Данные материалы являются дополнением к вопросам, рассмотренным в книге.

Приложение А. Образцы переписки с сотрудниками

Приложение В. Будущее е-бизнеса

Приложение С. Финансовые результаты преобразования IBM

В это приложение включены несколько (из многих сотен) меморандумов, которые я рассылал в IBM. Они дают представление о затрагиваемых темах и тоне переписки, сыгравшей важную роль в преобразовании компании. Большинство из них адресовалось всему персоналу, а некоторые – только менеджерам или руководителям высшего звена.

Компании гораздо легче преодолеть кризис, если сотрудники будут знать о нем, находиться в курсе того, что предпринимают менеджеры, и четко представлять, чем каждый может помочь им. Приведенные ниже письма касаются трех основных кризисов IBM последних десяти лет: 1) кризиса 1993 г., когда мы решили снизить расходы компании более чем на 8 млрд. долл.; 2) кризиса Y2K, когда вероятность возникновения проблем волновала всех наших клиентов; 3) кризиса в связи с трагическими событиями 11 сентября 2001 г., которые вызвали глубокую озабоченность сотрудников и привели к возникновению серьезных проблем.

____________________

27 июля 1993 г.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Меморандум: всем сотрудникам IBM

Тема: Сегодняшние объявления

Пользуясь возможностью, хочу обрисовать вам положение и перспективы нашей компании, особенно в контексте сегодняшнего уровня прибыли и объявленной реструктуризации.

Когда я впервые отвечал на ваши письма в апреле, я сказал, что пришел в очень тяжелое для IBM время. К сожалению, как показывают сегодняшние события, неприятности еще не закончились. Результаты второго квартала свидетельствуют о том, что IBM не получает прибыли при нынешней структуре затрат.

Кроме того, в апреле я говорил, что моя основная задача заключается в быстрейшей оптимизации размера компании. Это остается моим главным приоритетом наряду с максимальным приближением к нашим клиентам.

Сокращение штатов (шаг за шагом, квартал за кварталом), проводимое в последние пару лет, несправедливо и подрывает силы компании. Оно вызывает беспокойство у вас и неуверенность у ваших клиентов. Поэтому мы должны придать компании оптимальные размеры, а затем сконцентрировать нашу энергию на росте. Сегодняшние решения, после их реализации, должны многое изменить.

Да, вы слышите это не впервые, а результатов не видно. Но если наше нынешнее видение будущих доходов и спроса верно, мы уже многого достигли.

Конечно, нам придется подстраивать наши стратегии под реалии рынка. Но мы надеемся, что сумеем сделать это без резких поворотов.

Я знаю, что подобные действия могут оказаться более масштабными и более глубокими, потребовать больше времени, чем многие из вас ожидают.

В связи с этим я хочу сказать следующее. Все наши подразделения уже определили, какая численность персонала и какие производственные мощности обеспечат им конкурентоспособность. В настоящее время они анализируют то, как это повлияет на конкретные сферы деятельности. Я попросил их ускорить процесс.

Везде, где это возможно, сокращение персонала будет происходить естественным путем в результате ухода людей на пенсию или по собственному желанию. Но в некоторых случаях понадобятся увольнения, и мы сообщим вам об этом, как только решим этот вопрос.

Могу вас заверить, что эти действия необходимы для восстановления рентабельности IBM. У нас нет средств для вложения в будущее нашего бизнеса. И это очень опасно, потому что без инвестирования – в технологии, кадры, новые рынки – у IBM нет будущего. Рентабельность гарантирует стабильность, стабильность – рост, рост – уверенность в будущем и благосостояние, которого мы все так хотим.

Вы и я хотим сделать IBM самой успешной компанией в мире. Когда-то она была такой, и я уверен, что будет вновь. За первые месяцы моего пребывания здесь эта уверенность росла день ото дня, от клиента к клиенту, от сотрудника к сотруднику.

С момента моего прихода сюда я взял за правило как можно больше встречаться и разговаривать с вами, с клиентами. Из того, что я узнал, ясно, что в этой компании больше хорошего, чем плохого; и я уверен, что мы сможем преодолеть трудности благодаря нашим сильным сторонам.

Наши сотрудники – квалифицированные и преданные компании люди. Наши технологии самые лучшие. Наши клиенты хотят, чтобы мы добились успеха. И наши размеры, и глобальный охват дают нам конкурентное преимущество, которого нет ни у кого и нигде.

Нам есть чем гордиться и чему радоваться. Наше будущее светло, потому что мы сильны. Но мы должны решить проблемы и вновь сосредоточить свое внимание на росте. Именно на это направлены сегодняшние программы.

Благодарю вас за то, что вы сделали в прошлом, и прошу проявить терпение и продолжать работу.

Лу Герстнер

____________________

28 декабря 1999 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Приближение Y2K

Уважаемые коллеги!

За несколько часов до наступления 2000 г. (Y2K) я хочу обрисовать наше положение.

Хотя никто не может сказать определенно, что произойдет в мире, у нас есть некоторые новые данные. Подавляющее большинство наших клиентов, в частности крупнейшие мировые компании и правительственные структуры, говорят, что у них все готово. Среди них банки, телефонные и энергетические компании, больницы, авиалинии и авиадиспетчеры. Они проверили свои системы, и многие официально заявили, что у них все в порядке. Мы все еще не очень уверены в готовности развивающихся стран и малого бизнеса. Мы знаем, что во многих местах возникнут серьезные проблемы и аварийные ситуации, но большая их часть будет выявлена и быстро устранена.

Мы знаем еще одну вещь про Y2K. Мы знаем, что наша компания потратила много энергии и усилий, чтобы помочь нашим клиентам и подготовить нашу собственную внутреннюю систему. Это потребовало от сотрудников IBM – и их семей – больших жертв. Я знаю, что десятки тысяч наших сотрудников во всем мире отменили отпуска, чтобы внести свою лепту в эти последние дни. Все представители службы поддержки клиентов останутся на своих рабочих местах; в эти выходные с ними можно будет связаться по телефону. Тысячи служащих IBM добровольно согласились выезжать на вызовы.

Y2K уже причинил неприятности – сначала в Новой Зеландии, потом по всему миру, – и все мы можем гордиться нашим уровнем готовности к «проблеме 2000 года». В самой компании мы приняли все необходимые меры и теперь готовы помочь другим. Хочу поблагодарить всех вас за эти титанические усилия. Хотя все мы надеемся, что Y2K станет крупнейшим несбывшимся прогнозом этого тысячелетия (и следующего), преданность клиентам и команде, продемонстрированная вами, является проявлением лучших качеств IBM.

W3.ibm.com будет сообщать обо всех новостях этих выходных. Я вернусь к вам с отчетом 1 января.

Я хотел бы воспользоваться случаем и пожелать вам и вашим семьям счастливого нового года, потрясающего нового века и мирного нового тысячелетия.

____________________

11 января 2000 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Перспективы Y2K

Уважаемые коллеги!

Сегодня, после окончания рабочей недели, стало ясно, что вступление в 2000 г. и у клиентов, и у IBM прошло гораздо лучше, чем мы ожидали. В последнюю неделю мы столкнулись с рядом довольно серьезных проблем, но быстро справились с ними. Бдительность нельзя терять и в дальнейшем, но сегодня можно вздохнуть с облегчением после того, что произошло, а точнее, не произошло.

Хотя никто никогда всерьез не задумывался о возможности наступления всемирной «компьютерной зимы», относительное спокойствие, которое мы и наши клиенты ощутили, можно рассматривать как результат эффективного планирования и самоотверженной работы десятков тысяч сотрудников IBM.

В канун Нового года я встретился с командой нашего Миллениум-центра в Сотбери, штат Коннектикут. Трудно выразить ту гордость, которую я испытывал, когда разговаривал с профессионалами и наблюдал за их действиями, сознавая, что они лишь маленькая частица глобальной IBM. Они много работали и многим пожертвовали, чтобы их компания и клиенты успешно прошли через этот кризис. Хочу еще раз поблагодарить своих коллег, которые оставались на своих местах в этот критический период, и всех тех, чья работа на протяжении последних лет привела к такому ошеломляющему успеху.

Окидывая взглядом сделанное, я преклоняюсь перед усилиями, которые предприняли сотрудники IBM.

• К переходу было подготовлено более миллиона объектов, критически важных для нашей собственной деятельности, – персональные компьютеры, серверы, прикладные программы и производственное оборудование, а также 2500 поставщиков, 750 бизнес-партнеров и 200 дочерних компаний.

• Более миллиона клиентов пользовались нашим веб-сайтом технической поддержки.

• Отделение глобального сервиса IBM обработало более миллиарда строк пользовательских программ.

• В период перехода к 2000 г. более 50 тысяч сотрудников IBM находились на своих рабочих местах или отвечали на телефонные звонки.

Новый год уже наступил. То, что переход к нему прошел так гладко, стало хорошей новостью как для клиентов, так и для нас. Это означает, что потребители, которые отключили свои системы для осуществления перехода, вновь начнут покупать, и спрос, сдерживаемый до недавнего времени, повысится. Мы должны использовать эту возможности и начать год с очень быстрого старта. Более подробно о наших ближайших задачах я расскажу на следующей неделе после объявления результатов четвертого квартала.

____________________

11 сентября 2001 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Последние известия о сегодняшних трагических событиях

Уважаемые коллеги!

Многие сотрудники IBM обратились ко мне и к другим высшим руководителям компании с предложением помощи в связи с сегодняшними трагическими событиями в США. Мы можем многое сделать и как частные лица, и как компания, и многое мы уже делаем.

Как частные лица мы можем откликнуться на призывы, поступающие из центров сдачи крови, особенно в Нью-Йорке и Вашингтоне. Конечно, мы можем и должны поддержать наших коллег, которых сегодняшние события коснулись непосредственно.

Но, возможно, мы сможем сделать больше, если будем действовать как компания. Излишне говорить, что цель любого нападения – разрушить и парализовать. Уже сегодня многие лидеры страны заявили, что нельзя позволить даже таким ужасным событиям остановить деловую жизнь в США. За последние несколько часов к нам обратились некоторые крупные клиенты, которым нужна наша помощь, чтобы возобновить работу, и команды IBM уже готовятся оказать ее. Таким образом, как и в случае «проблемы Y2K», наша компания играет важную роль в восстановлении разрушенных инфраструктур. Лучшее, что мы можем сделать в настоящий момент, – это сохранять готовность помочь нашим клиентам по первому требованию.

Для решения таких вопросов, как авиационное сообщение или телефонная связь с клиентами в Нью-Йорке и Вашингтоне, я посоветовал бы вам обращаться к властям, в чьем ведении они находятся. Как я уже писал сегодня, будьте осторожны и прислушивайтесь к своему внутреннему голосу при решении деловых вопросов.

И, наконец, мы делаем все возможное, чтобы позаботиться о наших коллегах в Нью-Йорке и Вашингтоне. Мы занимаемся этим круглосуточно и будем держать вас в курсе событий.

Хочу поблагодарить всех за помощь и работу, которую многие из вас будут выполнять в последующие дни.

____________________

13 сентября 2001 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Последние известия о событиях вторника

Уважаемые коллеги!

Хочу сообщить вам новости о положении в компании и о том, что нам удалось сделать за время, прошедшее с момента трагических событий вторника.

Во-первых, и это самое главное, мы нашли почти всех наших коллег из IBM, которые могли находиться в Нью-Йорке или Вашингтоне в момент атаки террористов. Конечно, мы не прекратим наши поиски, пока не найдем всех. Я знаю, что все вы молитесь и надеетесь на благополучный исход.

К сожалению, как уже сообщалось на сайте w3 [веб-сайт для персонала IBM], в среду пришло подтверждение, что один из наших коллег находился на борту захваченного самолета. Все мы глубоко скорбим в связи с этим известием. Кроме того, мы получаем информацию о сотрудниках IBM, чьи родственники погибли или получили ранения в результате теракта. Несколько минут назад я узнал от одного из коллег, что его дочь находилась на борту захваченного самолета.

Слова не могут передать мою скорбь, вызванную этими ужасными новостями, но от имени сотрудников IBM во всем мире я хочу выразить наши соболезнования семьям и друзьям тех, кто потерял своих близких.

Позвольте рассказать вам, как мы помогаем нашим клиентам. Возможно, вы удивитесь, узнав, что офисы более 1200 клиентов IBM располагались в здании Всемирного торгового центра или поблизости от башен-близнецов. Сотни из них связались с нами после того ужасного утра. В настоящее время мы смогли разрешить 20 кризисных ситуаций. Мы располагаем большими серверами, тысячами ноутбуков ThinkPad и рабочими станциями, мы предоставили нашим клиентам тысячи квадратных метров площади наших информационных центров, заново создаем разрушенные системы обработки данных, переносим операции клиентов в центры IBM. Кроме того, мы помогаем различным антикризисным организациям, поставляя им продукты IBM и просто предоставляя поддержку. Тысячи наших коллег выезжают на места, и работа там продолжается круглые сутки.

Мне продолжают поступать сотни писем от сотрудников IBM со всего мира. Надеюсь, вы понимаете, что я не в состоянии ответить на все, но я хочу, чтобы вы знали, что я читаю каждое. Меня глубоко тронуло ваше беспокойство и, более всего, ваше предложение помощи.

Люди могут по-разному помочь в этой ситуации. Возможно, мы воспользуемся услугами тех, кто готов потратить свое время и силы, поэтому оставайтесь наготове. Многие спрашивали, будет ли в офисах IBM организована сдача крови. Мы связались с Красным Крестом, где нам сказали, что лучше всего сдавать кровь в местных медицинских центрах. Некоторые отделения IBM в США действительно планируют открыть центры сдачи крови на этой и следующей неделе. Эта работа будет продолжена.

Правительственные и добровольческие организации создали несколько фондов помощи, и я знаю из ваших писем, что персонал IBM готов внести щедрые пожертвования, как это случалось не раз во время предыдущих национальных кризисов. Мы будем размещать информацию о том, что могут сделать частные лица, на нашем сайте w3.

Различные организации, а среди них и United Way, создали специальный фонд, названный «Фонд 11 сентября». Этот фонд будет предоставлять финансовую помощь тем, что пострадал в результате катастрофы, случившейся во вторник. Компания IBM внесла в этот фонд 5 млн. долл. в виде денежных средств, техники и технической помощи. Это сделано помимо не поддающихся учету поставок продукции и услуг другим агентствам и организациям, нуждающимся в помощи.

Как я писал вам во вторник, самое важное, что все мы можем сделать, – это заниматься своей работой и продолжать двигаться вперед. Я прошу вас продолжать уделять внимание вашим клиентам, вашей работе, в каком бы месте земного шара вы ни находились, и верить, что команды в Нью-Йорке и Вашингтоне свяжутся с вами, если им потребуется помощь.

Ваше неравнодушное отношение и дух самопожертвования вызывают у меня чувство гордости за нашу компанию и за каждого из вас. Давайте сосредоточимся на достижении поставленных целей и продолжим работать вместе.

____________________

21 сентября 2001 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Наша реакция на кризис

Уважаемые коллеги!

Хочу сообщить вам новости о положении компании и о том, как мы ответили на трагические события 11 сентября.

В своих предыдущих письмах я сообщал о попытках связаться с более чем 2 тысячами сотрудников IBM в атакованных зонах, в том числе и с теми, кто жил в районе Всемирного торгового центра. Это требовало безотлагательных действий и больших усилий. Хочу поблагодарить всех наших коллег за помощь в этой чрезвычайно важной работе, в особенности наших менеджеров и руководителей команд.

Как вы знаете из информации на сайте w3, наша коллега Зандра Купер Плод-жер находилась на борту одного из захваченных самолетов. Коллеги Зандры скажут вам, как они сказали мне, что она была настоящим профессионалом и человеком, с которым приятно общаться. Когда я пишу эти строки, другой наш коллега, Брайан Л. Джонс, все еще числится в списках пропавших без вести во Всемирном торговом центре. Последний раз Брайана видели на 78-м этаже, когда он помогал коллегам и своим клиентам из компании Franklin Fiduciary эвакуироваться из здания. От имени всех сотрудников IBM я выражаю надежду, что Брайан жив, скорблю об утрате Зандры и выражаю свои соболезнования всем служащим IBM, потерявшим членов семьи или друзей.

Невозможно в одном письме описать все, что компания сделала для наших клиентов из разных сфер бизнеса и государственного сектора буквально в первые минуты после атаки. Но за историей каждого клиента, за сотнями отгруженных серверов и 5 тысячами рабочих станций, 12 тысячами ноутбуков ThinkPad, за множеством восстановленных приложений, за сотней тысяч квадратных метров временной площади, предоставленной нашим клиентам, стояли сотрудники IBM. Конечно же, работали и команды наших клиентов. Их поддерживали 600 специалистов по работе с покупателями и представители клиентской службы, плюс 200 продукт-менеджеров и консультантов нашего подразделения по восстановлению бизнеса, не говоря уже о, как минимум, тысяче сотрудников сервисной службы на местах и тысячах наших коллег во всех подразделениях компании, помогавших им в этой сложной работе.

Я видел все это своими глазами во вторник в нашем центре восстановления бизнеса в Стерлинг-Форест, штат Нью-Йорк. Я наблюдал, как сотрудники IBM из центра обработки вызовов передавали просьбы о помощи и как их коллеги с готовностью отвечали на эти призывы. Практически все основные подразделения принимали участие в работе и действовали как одна команда. Это было наивысшим проявлением духа IBM.

Все наши клиенты, которых я встречал в Стерлинг-Форест, просили меня передать всем вам их огромную благодарность. Мы получили много звонков от крупнейших финансовых компаний мира (из нижнего Манхэттена и из крупных европейских и азиатских банков), в которых выражалась признательность за сверхчеловеческие усилия, предпринятые командами IBM для оказания им помощи. Один генеральный директор сказал мне: «Реакция IBM на кризис выделяется на фоне действий остальных». На этой неделе, в понедельник, в день возобновления работы Нью-Йоркской фондовой биржи, ознаменовавшийся рекордным объемом торгов, президент крупной брокерской фирмы и вся его команда аплодировали IBM.

Я знаю, что вы разделяете мою гордость за тех наших коллег по компании, кто так замечательно проявил себя, оказывая помощь клиентам. Мы можем гордиться и теми сотрудниками IBM, которые участвовали в спасательных операциях. Мы тотчас же предоставили Красному Кресту ноутбуки ThinkPad и рабочие станции и установили безопасную связь для рабочих в эпицентре трагедии в нижнем Манхэттене. Несмотря на выход из строя сотовой связи, наша команда мобильных решений создала беспроводную сеть электронной почты для спасателей, занимавшихся поиском раненых и пожилых людей, для «скорой помощи», медиков и эвакуационной службы. Еще 200 компьютеров были переданы в центры помощи в Нью-Йорке. Мы также поставили программное обеспечение Notes/Domino Федеральному управлению по чрезвычайным ситуациям США. Все это было сделано руками 500 сотрудников IBM.

Помимо пожертвований в размере 5 млн. долл. в Фонд 11 сентября, в создании которого мы участвовали вместе с United Way и другими организациями, IBM взяла на себя хостинг и администрирование веб-сайта фонда. К настоящему моменту фонд получил уже свыше 100 млн. долл. пожертвований.

Хочу рассказать еще об одной вещи. Ее не выразить количеством переданных ноутбуков, или пожертвованных долларов, или спасенных клиентов. Но спустя много лет я буду вспоминать, как вы поднялись на борьбу с последствиями атаки 11 сентября. На меня обрушился шквал писем (их были тысячи) от сотрудников IBM с предложением помощи.

Обычно письма начинались так: «Я специалист по DB2 из Атланты…», или «Хотя я живу в Лондоне, у меня богатый опыт в UNIX…», или «Все мы в Регионе 10…». Люди, которые не могли сесть на самолет, были готовы ехать в автомобилях сотни и тысячи миль. Один коллега сказал мне, что если бы даже он ничего не умел, то сделал бы все, лишь бы быстро освоить нужные навыки.

Я разговаривал с коллегами в Дублине, получившими дополнительную плату за работу в праздничный день. Они хотели отдать ее пострадавшим. Другие предлагали пожертвовать свою переменную часть оплаты труда или отпускные. Специалист по продажам серверов, получивший поощрение, спрашивал, как перечислить стоимость «наградного» семидневного отпуска центру помощи пострадавших. Один менеджер продукции pSeries выиграл в конкурсе продавцов спортивный автомобиль. Он попросил, чтобы компания выдала ему денежный эквивалент, который можно было передать пострадавшим. В своем письме он говорил: «Это самое малое, что я могу сделать для тех, кто страдает и ищет близких».

Я благодарю всех, кто вызвался помочь. Некоторых из вас позовут. Многие помогут по-другому: будут поддерживать нашу великую компанию.

Почти половина полученных мною писем пришли не из США. Конечно, нападение 11 сентября нанесло ущерб не только американским гражданам и американским компаниям, но и гражданам и компаниям по всему миру. Я слышал, что погибли люди из 80 стран. Но я хочу, чтобы наши коллеги за пределами США знали, что получить слова их сочувствия и солидарности было особенно приятно. Это было очень глубоким потрясением для Америки. Мы молодая нация. У себя дома мы редко сталкивались с подобными жестокими атаками, которые, к сожалению, являются частью истории и современной реальности многих стран мира.

Подобная ситуация несет с собой множество тяжелых моментов. Но с тех пор, как все это началось в прошлый вторник, сила духа IBM и ее сотрудников демонстрировалась много раз в бесчисленных случаях проявления профессионализма, заботы и самопожертвования.

Я видел нашу силу и в некоторых ваших письмах, в выражении возмущения по поводу жестокости по отношению к выходцам с Ближнего Востока и в словах гордости и благодарности за то, что в такой крупной международной компании, как IBM, подобного поведения не терпели и не потерпят.

Со временем мы поймем уроки 11 сентября. Но сейчас ясно одно: наша компания сильна и способна на сострадание. В подобных сложных ситуациях каждый раз проявляется наш подлинный характер. Мы видели это не только в последние две недели, но и в 1995 г. во время землетрясения в городе Кобе в Японии, когда сотрудники IBM пожертвовали миллионы долларов и тысячи рабочих часов, и в других подобных ситуациях.

Задолго до того как я пришел в IBM, я знал, что это компания целостного и сильного характера. Теперь я вижу, что даже и не представлял, насколько глубока эта черта и насколько сильны и великолепны люди, которые здесь работают. Когда было нужно, когда наши клиенты, коллеги и общество обратились к вам, вы без колебания пришли им на помощь. Я горжусь, как никогда в жизни, тем, что являюсь вашим коллегой.

Чаще всего мои письма рядовым сотрудникам IBM (а также менеджерам и руководителям) посвящались переменам в культуре, которые нам необходимы, и разъяснению того, зачем они нужны. Я часто превращал обычные события, вроде организационных изменений, в повод для подчеркивания значимости культуры.

____________________

б июля 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Кому: Руководителям высшего звена

Из всех проблем, с которыми мне пришлось столкнуться с момента прихода в IBM, вопрос корпоративных директоров был самым сложным. За многие годы работы консультантом и руководителем я видел много компаний, но ни в одной из них я не видел ничего подобного системе корпоративных директоров IBM. Для прояснения картины я провел масштабное исследование, которое недавно было закончено.

Практически все остальные компании используют звание корпоративных директоров для определения сотрудников, занимающих конкретные высшие должности в корпорации. Однако в IBM звание директора часто не связано с должностью, а присуждается сотруднику и остается за ним и при переходе на другую работу. Это создает ряд проблем, среди которых отмечу следующие:

• несколько сотрудников выполняют сходную работу и отвечают за однотипные показатели, но одни из них имеют звание директора, а другие нет;

• сотрудники приходят на должность, которую ранее занимал директор, и не получают этого звания;

• сотрудники, пользующиеся привилегиями директоров, работают на более низких уровнях, чем те, кто не имеет привилегий, но отвечает за решение более важных вопросов;

• руководители отказываются от новых возможностей и должностей из-за опасения, что новая работа будет недостаточно престижной для присвоения им звания корпоративного директора;

• бывает, что директора подчиняются менеджерам, не являющимся директорами.

Более того, на мой взгляд, эта система кажется сотрудникам загадочной и очень субъективной. В результате она еще больше привлекает наше внимание к внутренним проблемам, а внешние события игнорируются.

Я всегда полагал, что звание должно быть связано с должностью, а не с человеком, и если мы считаем, что сотрудник способен выполнять определенную работу, то он должен носить то же звание, что и другие, выполняющие те же обязанности. Кроме того, я думаю, что вознаграждение должно основываться на результатах работы на рынке, командной работы и лидерства и что все мы – и я в том числе – должны регулярно проходить оценку, а не почивать на лаврах прошлого.

Поэтому я с этого момента прекращаю существование системы корпоративных директоров. Титул «корпоративный» будет использоваться только для сотрудников, возглавляющих важные корпоративные работы или отвечающих за решение важных корпоративных задач (например, корпоративный исполнительный комитет). Те же руководители, которые не имеют таких обязанностей, будут носить звания менеджеров подразделений. Как и их корпоративные аналоги, звания, связанные с бизнес-единицами, и в особенности звания директоров бизнес-единиц, должны отражать реальные обязанности и работу. Те сотрудники, которые в настоящий момент имеют звание корпоративных директоров, но являются руководителями бизнес-единиц, теперь получат звания, связанные с их подразделениями.

Корпоративный отдел по работе с персоналом работает вместе с бизнес-единицами над созданием единой системы званий для IBM в целом.

Некоторым может показаться, что мы отказываемся от чего-то ценного, отрезаем еще один кусок от старой доброй IBM. Но мир изменился, и это одно из множества преобразований, которые мы, по моему убеждению, должны провести, если хотим создать новую IBM, которой можно будет гордиться.

Моя цель – предоставить каждому сотруднику компании конкретные возможности для карьерного роста, основанные на результатах работы и постоянных достижениях. Я хочу, чтобы все звания в нашей компании отражали сферу ответственности сотрудников и ничего более. Я хочу, чтобы все наши служащие стремились к получению новых должностей и новых заданий потому, что это дает им возможность карьерного роста, потому, что это им интересно, и потому, что их работа принесет пользу всей компании. Будущее компании IBM в ее человеческих ресурсах (наших сотрудниках), а не в званиях и регалиях.

Не ошибусь, если скажу, что все мы очень много работаем, но важнее все же, как мы работаем, важнее дух совместной работы и ваша способность участвовать в успехе и повышении прибыльности компании в целом. Сотрудники, хорошо выполняющие свою работу, где бы они ни работали, что бы они ни делали, какое бы звание ни носили – самый ценный актив корпорации, их достижения должны быть известны всем.

Лу Герстнер

____________________

14 августа 1997 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Изменения в принципах владения акциями IBM

Уважаемые коллеги, представители высшего руководства!

Как члены группы высшего руководства, мы ведем IBM в будущее. Владение акциями играет важную роль в обеспечении тесной связи наших интересов с интересами наших акционеров и в демонстрации нашей преданности IBM. Я твердо уверен, что руководитель высшего звена, который владеет значительным количеством акций компании, имеет мощный стимул для повышения акционерной стоимости.

Акции IBM очень хорошо выросли за последние несколько лет, что является результатом успехов компании и движения рынка акций в целом. По этой причине – а также потому, что мы перешли на стратегию полной оплаты, – мы решили увеличить сумму, на которую должны приобретаться акции. Теперь она будет определяться кратно сумме годового оклада и всех поощрительных выплат.

В связи с этим я рассчитываю на то, что ваши вложения в акции IBM будут осуществляться с использованием всех предоставленных возможностей. У вас, как членов группы высшего руководства, имеются широкие возможности для участия в акционерном капитале через владение акциями, полученными как в результате исполнения фондовых опционов, так и в качестве премий за долгосрочные результаты. У лидеров руководства компании в инвестиционном портфеле должны преобладать акции IBM, в отличие от портфелей внешних инвесторов. Тем не менее никто не должен испытывать неловкость, продавая акции, когда требуются деньги.

Мы должны постоянно заботиться о будущем IBM и демонстрировать это всеми возможными способами!

____________________

10 июля 1998 г.

Л. В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Summer Jam

Уважаемые коллеги!

На этой неделе я участвовал в открытии акции, впервые проведенной исследовательским отделением IBM. Она получила название «Summer Jam'98», в ее рамках 700 студентов, проходящих летнюю стажировку в восьми различных лабораториях IBM, обсуждали, как новые технологии изменят мир в 2020 г. Как во время джазовой импровизации, они фантазировали, выдвигали удивительные концепции и неординарные идеи. Вот некоторые из них.

• Переносная компьютерная техника, типа наушников или очков, снабженная возможностью мгновенного перевода на другие языки, а также распознавания и синтеза речи. Некто говорит с вами по-французски. Вы слышите его по-английски (или по-русски, или по-японски и т.д.).

• Касса в гастрономе, которой «как бы нет», то есть она не существует в привычном для нас виде. Вы просто выбираете вещь и уносите ее из магазина, при этом ваш банковский счет активируется, и происходит оплата «электронной валютой» («е-валютой»).

• «Е-напиток», продукт, который с помощью биометрии определяет особенности вашего организма и с помощью нанотехнологии «фабрики в бутылке» создает ваш любимый напиток за мгновение до того, как вы его выпьете.

Я очень надеюсь, что Summer Jam даст как минимум несколько идей, которые действительно изменят мир (и IBM). Это мероприятие высветило следующее.

• Наибольшее значение на рынке – ив мире – имеют решения. Практически не употребляя осознанно это слово, студенты сфокусировали свое внимание не на более быстрых, более миниатюрных технологиях, а на том, как эти технологии могут изменить торговлю, здравоохранение, семейную жизнь, образование, правительство и взаимодействие между людьми. Наши клиенты надеются, что IBM поможет им применить технологии, и наша способность сделать это, используя все технологические и человеческие ресурсы IBM, – это наше основное конкурентное преимущество. Мы никогда не должны упускать этого из виду.

• Мы добиваемся наилучших результатов, когда работаем как одна команда. Я не перестаю восхищаться тем, что происходит, когда сотрудники IBM объединяют свои таланты и знания, чтобы изучить проблему или появившуюся возможность. В процессе этого генерируются нестандартные идеи и разгораются нешуточные страсти, и все это намного интереснее и впечатляет гораздо больше, чем результаты, которые были бы достигнуты в одиночку.

Summer Jam – замечательное событие, но я думаю, что нам не нужны особые даты, чтобы напоминать себе, что мы работаем на очень важную компанию в самой важной и значимой отрасли промышленности современного мира. Как говорили наши коллеги, информационные технологии действительно сильно меняют мир. И это важно для всех нас.

____________________

10 июля 1998 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Лидерство в IBM

Уважаемые коллеги по руководству!

Я обращаюсь к вам, потому что вы – те сотрудники IBM, которых мы попросили управлять людьми или возглавить команду. Мы достигли важного момента в нашей миссии – возврата лидирующего положения IBM в отрасли. Наш следующий шаг не зависит от радикальных решений, принимаемых несколькими руководителями высшего уровня, вроде снижения издержек производства, реструктурирования наших каналов сбыта или определения стратегии в сфере е-бизнеса. Наши стратегии по большей части уже существуют. Наш следующий шаг зависит от нашей способности реализовать эти стратегии, а она, в свою очередь, зависит оттого, сможем ли мы мобилизовать все 270 тыс. сотрудников IBM. Я не могу сделать это в одиночку. Мы вместе руководим IBM, и мне требуется ваша помощь, чтобы двигать компанию вперед.

Я начинаю разговор с вами сегодня, потому что на этой неделе произошло нечто замечательное. Как я уже говорил в письме, которое разослал сегодня всем сотрудникам, я посетил мероприятие исследовательского отделения IBM, которое не было похоже на что-либо виденное мною за годы, проведенные с IBM. Оно называлось Summer Jam'98 и дало мне шанс пообщаться со многими очень талантливыми студентами университетов, которые работают здесь этим летом на технических должностях. Я говорил с ними, и мне задали много интересных вопросов.

Особенно запомнился один из них. Молодой человек задал его вежливым тоном, но суть вопроса была следующей: «У меня много хороших идей. Я бы хотел увидеть их воплощенными при моей жизни. Почему я должен считать, что это произойдет в такой большой компании, как IBM, а не в маленькой или вообще новой компании?»

Это хороший вопрос. Он затрагивает одну из самых насущных проблем, с которыми сталкивается сегодня любой лидер в IBM: почему талантливые люди иногда уходят из нашей компании или почему люди, которых мы хотели бы видеть у себя, отвергают нас.

Мой опыт подсказывает (и у нас есть данные, подтверждающие это), что люди руководствуются не только уровнем зарплаты или такими второстепенными вещами, как титулы. Чаще всего люди уходят или переходят в другие компании из-за ощущения, что их идеи никому не нужны, бизнес реагирует на все слишком медленно, дела ведутся неправильно, бюрократия сводит на нет все усилия, а кроме того, они боятся, что ничего не изменится. Другими словами, речь идет о нашей «культуре».

Кто создает культуру IBM? Конечно, мы можем сказать, что она была создана уже давно. Мы можем сказать, что мы ее унаследовали, и на этом успокоиться. Но есть и другой вариант – начать действовать. Повести за собой.

Кто принимает или отвергает идеи сотрудников IBM? Кто задает темп и тон нашей команды? Кто определяет приоритеты, осуществляет инвестиции и признает результаты? Кто воодушевляет людей на то, чтобы отмечать успех, радоваться победам и учиться на ошибках? Именно мы, идущие впереди, создаем это окружение. Оно – дело наших рук. Думаю, все сводится к следующему. Во-первых, каждый из нас должен серьезно воспринимать свою роль лидера и ответственность, которую мы несем за то, чтобы мотивировать и воодушевлять людей вокруг нас. Это не просто почетная обязанность. Без лидеров, создающих культуру, мы не сможем привлечь или удержать те таланты, которые нам необходимы. И что более важно, мы не сможем добиться выдающихся результатов от тех 270 тыс. людей, которые уже работают здесь. В прошлом руководители, добившись нужных показателей, могли на этом успокоиться. Сегодня понятие лидерства в IBM имеет более широкое содержание. Разумеется, вы руководите программами и проектами. Но ваша работа также заключается и в том, чтобы руководить людьми, создать команду, быть наставником и формировать культуру высокой эффективности.

Во-вторых, у вас есть мощные инструменты и программы для выполнения этой работы. В этом году мы выделили 500 млн. долл. на увеличение зарплаты и 1,3 млрд. долл. на различные выплаты. В 1996 г. мы практически удвоили количество сотрудников, получающих фондовые опционы, еще раз удвоили это число в 1997 г. и более чем утроим его в этом году. Это не «программы по персоналу», руководство которыми менеджеры считают тяжелой и нудной работой, и не ежегодный ритуал. Это мощные рычаги, предоставленные в наше распоряжение, чтобы вознаградить эффективность и поощрить то поведение и отношение, которое необходимо нам для успеха. Я бы сказал, что руководители сегодня имеют большую свободу действий и большую самостоятельность, следовательно, для усиления эффективности они должны проявлять больше инициативы в использовании таких инструментов, как вознаграждение, чем когда-либо в истории IBM.

Я надеюсь на то, что вы в своей работе проявите личные лидерские качества, воображение и небезразличие к тому, что вы делаете, к нашей компании и, особенно, к членам вашей команды. Я не вижу ничего более важного для нашего успеха.

Мы еще продолжим этот разговор.

____________________

28 сентября 1998 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Управление матрицей

Уважаемые коллеги по руководству!

Я получил много ответов на письмо, которое направил всем менеджерам IBM и лидерам команд в июле. На меня произвела впечатление та серьезность, с которой вы отнеслись к моим словам о том, как мы должны подходить к формированию рабочей атмосферы – культуры, необходимой для процветания IBM.

Сегодня я хочу поговорить о вопросе, который поднимается практически каждый раз, когда я встречаюсь с сотрудниками. В очередной раз он возник две недели назад во время встречи с коллегами в Пекине. Вопрос этот таков: «Как совладать с матрицей IBM? Как воплотить наши стратегии в такой сложной компании?»

Позвольте начать с того, что невозможно игнорировать тот факт, что IBM – это сложная организация и такой будет всегда. Нет таких предприятий, которые были бы одновременно и большими, и простыми. Их не существует. Поэтому, как у любой крупной организации, у нас есть система управления, которая предназначена в том числе и для того, чтобы справляться с трудностями.

Что еще более важно, мы должны помнить, что уникальная ценность IBM для клиентов заключается в нашем умении поставлять интегрированные решения, быть заслуживающими доверия консультантами, прекрасно знающими нашу отрасль. Вот что отличает IBM. Это наше самое сильное конкурентное преимущество. Скажу больше: я считаю, что наше умение интегрировать продукты, навыки и интуицию – это наше единственное устойчивое конкурентное преимущество.

Мы знаем, что в технологии не бывает долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ. В каждый отдельно взятый момент времени то один, то другой конкурент вырывается вперед, предлагая более мощный сервер, более мощную систему управления базами данных или новый сетевой продукт. Я не преуменьшаю значение технологического лидерства. Мы должны бороться и осуществлять инвестиции, чтобы остаться впереди. Но мы не можем удерживать лидерство на рынке из года в год только благодаря технологиям. Ни одна компания этого не может. Однако если говорить об интеграции, то мы находимся далеко впереди всех остальных, и это лидерство мы должны удерживать и даже увеличивать отрыв.

Тогда возникает вопрос: «Какая управленческая система поддерживает нашу основную стратегию интеграции?» Многие компании по-прежнему имеют традиционную иерархическую систему. Она относительно проста и понятна. Вы знаете, где принимаются решения и кто их принимает. Но классическая система с ее командной цепочкой не только слишком медленна для темпов изменения нашей отрасли, она еще мешает взаимодействию различных элементов организации. Иерархия, которая, на первый взгляд, поддерживает интеграцию, на самом деле противостоит ей. Иерархия воздвигает вертикальные линии и границы и стимулирует печально известный менталитет «башни».

Нет сомнения, что матричная среда значительно усложняет работу руководителей и лидеров. Но она также делает ее более важной. Если плохо управляемая матрица может быть даже хуже иерархии (будучи одновременно жесткой и запутанной), то хорошо управляемая матрица очень подвижна и легко приспосабливаема. Роли меняются часто. Команды формируются и распускаются. Решения о том, какое подразделение будет ведущим в каждой конкретной ситуации, не принимаются заранее. Это повышает цену мнения лидеров на каждом уровне. Вы решаете, какие возможности предлагают самую высокую потенциальную отдачу. Вы решаете, куда направить наших людей, капитал и время.

Управление в условиях матрицы – тяжелый труд, но оно эффективно. Вспомните нашу недавнюю победу над компанией Cable and Wireless в Великобритании, принесшую нам несколько миллиардов прибыли. Отдельные сотрудники и команды со всех континентов, многочисленные подразделения, производственные группы и группы разработчиков сообща работали для ее достижения. Посмотрите на такие продукты, как Aptiva серий Е и S, в производстве которых задействованы технологии со всей IBM. Возьмите замечательное сотрудничество между исследовательским отделением и отделом устройств памяти, которые все выше и выше поднимают планку для дисков. Или командную работу, которая продолжается с нашими коллегами из Software Group, Lotus, Tivoli и торговых подразделений. Вместе они создали одно из наших наиболее быстро развивающихся производств.

К сожалению, известно и немало других примеров, когда нам не удавалось организовать командную работу, когда люди замыкались на собственных приоритетах и целях, не желая давать – или принимать – помощь или идеи. И, напротив, когда люди, влезающие в каждый процесс, настаивали на постоянных проверках и утверждениях. И получали совещания, бесконечные совещания. На все это напрасно тратится огромная энергия. Это как бы «стачивает грани» наших людей.

Я прихожу только к одному заключению. Если что-то выступает как преимущество в одной ситуации и как слабость в другой, значит, само по себе это не является проблемой. Нам не нужно исправлять «систему» (хотя мы не перестанем совершенствовать такие вещи, как кросс-процессы внутри компании и систему оценок). Нам необходимы именно лидеры с правильным пониманием своих задач.

Например, если сотрудники думают, что их работа заключается в том, чтобы следить за линейным подразделением и возвращать его на правильный путь, когда кто-нибудь ошибется, ни одна система управления не добьется успеха. Но если отношение наших людей можно выразить словами: «Моя работа заключается в том, чтобы все ресурсы нашей компании оказывались в распоряжении конкретных сотрудников при их взаимодействии с клиентами, и я должен помочь им успешно справиться с делом», – тогда матрица становится нашим активом, потому что мы используем ее, чтобы поставлять ценностное предложение IBM на рынок.

Хорошая новость заключается в том, что я вижу все больше лидеров, которые понимают все это и претворяют в жизнь. Когда они смотрят на нашу матрицу, они видят не вызывающие головную боль перекрестные линии отчетности, а компанию, изобилующую активами. Они видят группу людей и продуктов, которые необходимы нашим клиентам, а наши конкуренты завидуют нам и отчаянно пытаются нам подражать.

Эти лидеры обладают еще одним важным качеством. Они доверяют своим коллегам. Они не ходят на каждое совещание, для того чтобы просто застолбить свои интересы. Они говорят: «На этот раз мяч у тебя. Что я могу сделать, чтобы помочь тебе победить?» И они понимают, что иногда лучшее, что можно сделать, – это уйти с дороги.

Я верю, что вы, как члены команды лидеров IBM, проявите качества, которые превратят масштабы IBM в конкурентное преимущество, и будете поощрять такое поведение ваших людей. Помните: когда вы уделяете этому внимание, матрица на самом деле становится командой IBM. Примите ее, и не сопротивляйтесь ей.

И последнее замечание. Многие из вас писали мне о тех проблемах, с которыми сталкиваются лидеры. Хотя я не могу ответить на каждое письмо, которое получаю, знайте, что я с огромным интересом читаю их все.

____________________

23 августа 2000 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Кому: Всемирный совет руководства

Тема: О комитетах

В ответ на несколько запросов я решил дать комментарий по поводу комитетов, созданных в рамках недавней реорганизации.

Во-первых, немного философии управления от Л.В. Герстнера. Комитеты могут стать опасными организмами. Им нельзя доверять принятие решений. Их основное назначение – коммуникация: вверх, вниз и поперек. Они должны собираться не очень часто, иметь четкую повестку дня, и их следует регулярно распускать, дабы не создалось впечатление, что они играют важную роль в успешных организациях. Комитеты не играют такой роли. Наш успех зависит от личного лидерства и работы команд, ориентированных на выполнение определенной задачи.

Как я уже отмечал, все мы знаем, что для IBM жизненно необходимо взаимодействие, невзирая на организационные связи. Наше уникальное конкурентное преимущество – это способность интегрироваться внутри компании и перед лицом клиента. Таким образом, существует необходимость в официальных механизмах сотрудничества и коммуникации.

Позвольте мне рассказать о функциях каждого из новых комитетов.

Операционный комитет

Сэм Палмизано получил должность главного операционного директора. Я ожидаю, что он в этом качестве возьмет на себя управление ежедневными операциями и организацию достижения наших краткосрочных и среднесрочных целей. Как мы все знаем, для этого необходимо тесное, бесконфликтное взаимодействие между подразделениями IBM. Сэм будет использовать операционный комитет как средство для коммуникации (от него, к нему и внутри команды), чтобы обеспечивать эффективную ежедневную работу команды на рынке. Кроме того, наверняка возникнет множество оперативных вопросов, которые будут эффективно решаться путем обсуждения в комитете. В их число войдут изменение модели продвижения на рынок, планирование встреч с основными клиентами, ценовые вопросы и т.п.

Комитет по корпоративному развитию

Джон Томпсон теперь отвечает за то, чтобы наше стратегическое видение превращалось в реальные, конкурентоспособные, востребованные рынком, адекватно финансируемые планы и программы действий. В распоряжении Джона различные возможности, но главная его задача – взаимодействовать с производственными подразделениями. В случае вопросов большой значимости или необходимости выяснения точек зрения на проблемы их можно будет вынести на обсуждение комитета по корпоративному развитию. Главное, чего я ожидаю от комитета, – это повышения эффективности нашего мышления.

В дополнение комитет по корпоративному развитию станет местом, где команда руководителей корпорации будет анализировать альтернативные возможности поглощения и стратегического инвестирования.

Хотя оба комитета имеют постоянных членов, по мере надобности для обсуждения конкретных проблем в них будут приглашаться дополнительные участники. Если комитеты не будут работать так, как планируется, или потребуют модернизации, мы проведем необходимые изменения без малейших колебаний. Членство в этих комитетах не предусматривает никакого дополнительного вознаграждения или привилегий.

Совет председателя

Эта группа, состоящая из моих прямых подчиненных, представляет собой команду корпоративных руководителей высшего звена. Она будет собираться не очень часто; ее задача – давать мне рекомендации по вопросам большой институциональной важности, например диверсификации, кадровой политики, исполнительного лидерства, позиционирования отрасли и т.д.

Надеюсь, я ясно обрисовал важную, но ограниченную роль этих новых комитетов. Пожалуйста, не забывайте, что параллельно с созданием этих новых комитетов были ликвидированы как минимум три старых. Я уверен, что по мере продвижения вперед мы будем совершенствовать наши средства коммуникации. Но наше стремление к победе на рынке останется неизменным.

Превращение сотрудников в партнеров по стратегии и реализации

Еще в начале своей карьеры я обнаружил, что, если держать сотрудников в курсе того, что делает компания и с какой целью, все сильно упрощается. За годы моей работы в IBM нам не раз приходилось делать огромные стратегические ставки. И всегда я предоставлял соответствующую информацию нашим сотрудникам и регулярно сообщал им о положении дел.

____________________

24 марта 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

Как вам известно, вскоре после моего прихода в IBM я сказал, что одним из моих главных приоритетов является разработка стратегий для каждого вида нашей деятельности. С тех пор мы значительно продвинулись на многих направлениях. Мы говорили откровенно и прямо со всеми нашими клиентами – от представителей большого и среднего бизнеса до мелких розничных продавцов и пользователей ПК. Мы тщательно проанализировали все, что делаем внутри IBM и за ее пределами, и выяснили, что у нас получается хорошо, а что – не очень. Мы оценили наших конкурентов. Мы проверили и обсудили каждый продукт, каждый процесс, каждый исследовательский проект и каждую технологию, разрабатываемую в наших лабораториях и находящуюся на стадии оценки.

Эта работа еще не завершена (на самом деле она никогда не закончится). Тем не менее у нас уже есть 15-20 конкретных стратегических проектов, от которых зависит наше будущее. В них участвуют рабочие группы, занимавшиеся созданием таких продуктов, как PowerPC и операционная система Workplace, а также команды, разрабатывающие стратегии в сфере программного обеспечения, продвижения товара на рынок и занимающиеся модернизацией процессов и альтернативными каналами дистрибуции.

В связи с необходимостью сохранения коммерческой тайны мы не можем сообщить детали этих проектов внешнему миру. Но я хочу, чтобы наши акционеры получили некоторое представление о наших стратегических направлениях. Поэтому я сгруппировал эти проекты в соответствии с шестью масштабными стратегическими задачам. Назовем это картой направлений IBM в середине 1990-х. Эта карта показывает, куда мы должны идти, если хотим преуспеть на рынке, вырасти и увеличить акционерную стоимость.

Сегодня днем я встречаюсь с аналитиками по ценным бумагам и с представителями средств массовой информации, чтобы обрисовать эти шесть направлений.

Завтра вы прочтете о них в газетах, но я хочу, чтобы вы первыми получили информацию от меня. В конце этого письма помещены инструкции, как получить доступ к моим заметкам, которые будут представлены аналитикам по ценным бумагам.

Я не считаю, что IBM последние несколько лет блуждала без определенной цели. Мы знали, что наша отрасль быстро меняется. Мы знали, что и мы должны меняться, если хотим оставаться лидерами: менять направления и, что более важно, менять наши подходы к работе внутри компании и с нашими клиентами. Но, находясь в плену собственных традиций, мы не могли сделать то, что, как мы знали, мы должны были делать. Проще говоря, мы не доводили дело до конца.

Сегодня, как и в недалеком прошлом, главным для нас остается реализация – решительное, быстрое и последовательное исполнение поставленных задач. Из отчета о моей встрече с аналитиками по ценным бумагам вы увидите, куда мы должны идти. Сейчас наша задача, задача каждого из нас – достичь этого.

Я все больше укрепляюсь в мысли, что мы можем сделать это. Сегодня во многих подразделениях компании я вижу концентрацию усилий на главном направлении, растущее осознание необходимости немедленных действий и более высокий темп работы.

У нас впереди прекрасное будущее. Давайте ускорим темп и выполним наши задачи.

Лу Герстнер

____________________

11 августа 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

У тех из вас, кто работает в северном полушарии, скоро завершится сезон отпусков, поэтому я хотел бы воспользоваться представившейся мне возможностью и обрисовать некоторые перспективы первой половины финансового года, а также поговорить о том, что мы должны сделать до конца года.

Мы недавно отчитались о нашем третьем подряд прибыльном квартале. Конечно, мы можем гордиться финансовыми результатами, достигнутыми в этом году. Мы представили рынку несколько важных новых продуктов, в том числе мэйнфреймы, системы AS/400 и RISC System/6000 и сети ATM. Мы объявили о создании глобальной сети IBM и нашего нового отделения сетевых услуг. В обоих кварталах этого года наши доходы увеличились, маржа прибыли осталась стабильной, мы провели значительные необходимые сокращения расходов. Это бесспорный прогресс, и можно признать, что мы набираем обороты.

И, если вспомнить о том, какие трудности мы испытывали всего два года назад, возникает искушение откинуться на спинку кресла, пробормотать что-нибудь насчет «долгожданного возврата счастливых дней» и решить, что все опять пришло в норму и мы опять можем считать себя старой доброй IBM, которую все мы знали и любили.

Мы не можем себе этого позволить. Старые времена канули в лету. Отрасль быстро развивается. Наши конкуренты не перестают посягать на нашу долю рынка. Наши клиенты переоценивают свой подход к информационным технологиям. Прибыльность отрасли продолжает падать.

Прежде чем праздновать победу, мы должны обратить самое пристальное внимание на две общие задачи: сокращение ненужных расходов, дублирования и бюрократии и реализацию наших бизнес-стратегий.

Как вам известно, наш четвертый принцип гласит, что в центре нашего внимания всегда будет производительность. Недавние сравнительные исследования IBM и наших конкурентов показали, что мы по-прежнему отстаем от них по структуре себестоимости. Многие из наших основных направлений, такие как управление запасами, прием и исполнение заказов клиентов и информационные технологии, остаются неконкурентоспособными. Кроме того, посещая различные отделения компании, я вижу, что мы все еще слишком много внимания уделяем внутренним процессам, совещаниям и бюрократии.

Мы должны менять ситуацию, и причем очень быстро. У нас полным ходом идет реализация главной задачи – под общим названием «модернизация структуры» – осуществление рационализации процесса принятия решений и нашей способности реагировать на запросы рынка. Мы провели серьезные организационные изменения. Но в ближайшие месяцы необходимо сделать намного больше.

Что не менее важно, мы должны реализовать стратегии бизнеса, которые мы разработали, и достичь конкретных результатов, если хотим преуспеть во всех этих изменениях и опять стать значительной силой в нашей отрасли. У меня есть уверенность в том, что наши стратегии – правильные.

Вместе с тем у нас и раньше имелись выдающиеся бизнес-стратегии. Я изучил их все, и должен сказать, что они значительно опережали свое время. Проблема заключается в том, что мы никогда не доводили их реализацию до конца. Мы сидели на совещаниях, кивали головами в знак согласия, а потом возвращались на свои рабочие места и продолжали делать то же, что делали раньше. Мы соглашались, что надо меняться, но не менялись. Мы говорили, что нам нужны новые стратегии, и создавали их, но не реализовывали. Мы говорили, что хотим, чтобы IBM оставалась лидером отрасли, но не делали ничего, чтобы сохранить лидерство. То, что случилось с нами два-три года назад, было результатом этой неспособности сделать то, что мы должны были сделать.

Слишком часто ко мне приходят по электронной почте такие сообщения: «Я согласен со всем, что вы говорите о необходимости перемен, но я не вижу, чтобы они происходили там, где я работаю». Многие из вас разочарованы. Признаюсь, временами я тоже чувствую разочарование. Хотите – верьте, хотите – нет, но, хотя я и являюсь председателем совета директоров IBM, я, как и вы, наталкиваюсь на препятствия.

Но какой бы сильной ни была инерция, мы – команда – намерены осуществить необходимые изменения. Мы собираемся реализовать наши бизнес-стратегии. Мы собираемся заставить IBM снова активно действовать.

Мы собираемся начать с нашей психологической установки. Как вы могли узнать из видеозаписи моего выступления на прошлой неделе, мы должны взять на себя три обязательства:

• обязательство завоевать рынок;

• обязательство измениться;

• обязательство быть преданными друг другу.

Мы больше не будем тратить силы на споры с нашими оппонентами внутри компании. Мы собираемся сконцентрироваться на наших конкурентах, которые в течение многих лет концентрировались на нас.

Мы больше не будем проводить бесконечных совещаний, на которых все говорят о необходимости меняться, а потом все равно возвращаются к привычной модели ведения дел.

Хочу предупредить, эти обязательства – не пожелания. Это цена, которую придется заплатить за вход в новую IBM. Нам некуда отступать. У нас нет места для зрителей.

Я благодарю тех из вас, кто сыграл активную роль в осуществлении конструктивных изменений, и поддерживаю вас в ваших усилиях. Во многом благодаря вам мы добились успеха в первом полугодии.

Тем же, кто еще не взял на себя три вышеперечисленных обязательства, я хочу напомнить, что поезд уходит. Либо вы успеваете запрыгнуть в него на ходу, либо остаетесь на перроне. Думаю, что путешествие, которое предстоит нам, стоит того, чтобы постараться не отстать.

Лу Герстнер

____________________

20 октября 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

Наши дела идут на поправку. Несколько минут назад мы опубликовали финансовые результаты за третий квартал. И если вы не читали объявление, позвольте мне поделиться с вами хорошей новостью. IBM сохраняет рентабельность четвертый квартал подряд.

Мы, без сомнения, делаем успехи. Мы поддерживаем обороты, которые начали набирать в прошлом квартале. Фактически уже прозвенел звонок, возвещающий о нашей победе на рынке.

Числа – это только одна часть истории. Более интересное действие разворачивается за пределами того, что отражается в финансовой отчетности. Оно называется «реализация стратегии».

Появляется все больше свидетельств того, что мы начали пожинать плоды претворения в жизнь наших стратегий. Работая в команде, преодолевая барьеры между подразделениями, мы начинаем получать выгоду от нашего размера и масштаба. Я вижу признаки, указывающие на то, что сегодня мы используем наши технологии более эффективно, чем в прошлом. Наши усилия, направленные на увеличение нашей доли рынка клиент/сервер, ведут нас в правильном направлении, и мы используем наши преимущества на основных стремительно растущих рынках.

Важнее всего то, что сегодня наши клиенты получают гораздо более значимое ценностное предложение.

Это довольно впечатляюще для компании, которую некоторые называли динозавром. Позвольте мне уверить вас: наши клиенты во всем мире видят результаты нашей работы.

Восемнадцать месяцев назад мы начали процесс финансовой стабилизации и создания более конкурентоспособной структуры себестоимости. Сегодня наше положение гораздо стабильнее. В то время как общие расходы по-прежнему слишком высоки, сейчас мы более конкурентоспособны, чем год назад. Мы можем сконцентрировать наши усилия на обслуживании наших клиентов и росте нашего бизнеса.

Однако это не значит, что мы уже преодолели основные препятствия. Перед нами по-прежнему стоят сложные задачи. В нашей отрасли много желающих воспользоваться чужой слабостью. Нам еще рано говорить о победе или проявлять чрезмерный оптимизм.

Спасибо всем тем, кто сыграл активную роль в нашей трансформации. Я отдаю вам дань уважения и высоко ценю ваш нелегкий труд.

Продолжайте упорно работать. Вовлекайте коллег, пока еще сидящих на скамейке запасных, в работу нашей команды. У нас впереди серьезные дела, которые потребуют участия всех сотрудников IBM.

Лу Герстнер

____________________

28 ноября 2000 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Введение должности директора по защите частной информации

Уважаемые коллеги!

Я хочу рассказать вам о новой ключевой должности, которую мы вводим. Она важна, поскольку имеет непосредственное отношение к одному из самых важных вопросов, волнующих клиентов во всем мире, – защите информации в сетевом мире.

Мы знаем, что е-бизнес становится в руках компаний мощным инструментом по сбору и анализу больших массивов информации (в частности, финансовой информации, данных о предпочтениях и моделях поведения покупателей), позволяющей более эффективно обслуживать индивидуальных клиентов. Подобные возможности беспокоят некоторых людей, которые опасаются раскрытия и несанкционированного использования личной информации. Это законное и очень реальное опасение, и его нельзя игнорировать, если мир е-бизнеса намерен полностью раскрыть свой потенциал.

По сути, неприкосновенность частной информации – это не вопрос технологий. Это вопрос политики. И эта политика должна затрагивать ИТ-отрасль, частный сектор в целом и – несмотря на то, что некоторые в нашей отрасли думают по-другому, – государственных должностных лиц. Добиться конструктивного диалога между этими сторонами очень нелегко, но в последние годы наша компания значительно продвинулась на этом пути. Мы много работали над нашими системами и методами, с тем чтобы они максимально учитывали потребности клиентов. Мы достигли некоторого прогресса, но многое еще предстоит сделать.

Именно поэтому мы вводим должность директора по защите частной информации. Я назначаю на этот новый пост Гарриет Пирсон. Гарриет – лидер нашей команды по вопросам общественной политики, она руководила нашими инициативами по защите частной информации и считается опытным специалистом в этой сфере не только в нашей компании, но также в отрасли и во всем деловом сообществе. Гарриет будет подчиняться старшему вице-президенту Ларри Рикарди.

За пределами компании Гарриет будет представлять интересы IBM в этом важном вопросе. Внутри компании она будет отвечать за проведение политики защиты частной информации и оказывать помощь всем подразделениям. На нее возлагается координирование деятельности глобальной команды IBM с целью унификации всей работы, ведущейся в компании: в исследовательских и технических подразделениях, в отделах маркетинга и сбыта, в ibm.com и в наших организациях по разработке стратегии и политики.

IBM уже многого добилась в сфере защиты частной информации. Я знаю, что это заявление будет воспринято рынком как еще одно наше обязательство и что, используя нашу политику, практику и технологии, мы будем и дальше двигаться в этом направлении.

Для меня было очень важно не только объяснить всем, какие изменения я собираюсь проводить и зачем, но и отблагодарить сотрудников и выразить им свою признательность за хорошую – и часто очень тяжелую работу, – которую им пришлось проделать. Мы должны были сосредоточиться на главном, но при этом не следовало забывать о праздновании побед и чествовании героев.

____________________

15 марта 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Действительный член IBM

Уважаемые коллеги!

Как вам известно, наивысшей честью в компании считается присуждение нашим научным и техническим сотрудникам звания «Действительный член IBM». Тем самым мы отдаем должное тем, кто демонстрирует стабильно высокие показатели на протяжении всех лет своей работы в компании.

Обычно имена новых «Действительных членов IBM» объявляются на ежегодном празднике технических достижений корпорации, проводимом в июне. В прошедшие выходные мы нарушили правила, и на то была веская причина.

Д-р Селия Йек-Скрэнтон из отдела систем хранения данных была выбрана «Действительным членом IBM» в июне. Все считали ее одним из ведущих специалистов по новейшим методикам магнитной записи. Как изобретатель и технолог-практик она внесла большой вклад в разработку технологий хранения данных, созданных IBM. Она была настоящим командным игроком и прекрасно справлялась с ролью лидера многопрофильных команд.

Селия была смертельно больна, поэтому в субботу ее руководитель ездил к ней домой, чтобы сообщить ей, что ее выбрали «Действительным членом IBM». Вчера Селия умерла.

Вместе с нашими коллегами из отдела систем хранения и исследовательского отдела мы скорбим о ее кончине.

Лу Герстнер

____________________

12 марта 1997 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Deep Blue

Уважаемые коллеги!

Знаю, что выражу мнение всех сотрудников IBM, поздравив команду Deep Blue с выдающейся победой. Она стала кульминацией многих лет исследований и останется примером лидерства технологий компании IBM в отрасли.

Хотя я люблю выигрывать (и я рад, что мы выиграли), я вижу успех матча совсем не в том, что компьютер Deep Blue выиграл, а Гарри Каспаров проиграл. Наше достижение заключается в наглядной демонстрации того, что мощные компьютеры, подобные Deep Blue, с успехом могут решать сложные задачи, требующие моментального нестандартного анализа. Теперь мы можем использовать все, чему мы научились, чтобы помочь нашим клиентам в медицинских исследованиях, управлении воздушным движением, анализе финансовых рынков и многих других интересующих их сферах деятельности.

Я бы хотел поблагодарить Гарри Каспарова. На свете не так много людей, способных решиться на состязание с таким противником, как Deep Blue, – да еще под пристальными взглядами журналистов. Г-н Каспаров отнюдь не считал этот матч второстепенным событием. Он подошел к нему серьезно, и именно его искренность в роли нашего партнера сделала этот матч таким полезным для нас.

____________________

13 мая 1997 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Тема: Веха рынка акций компании

Уважаемые коллеги!

Сегодня мы преодолели важнейший этап в истории нашей компании. Этим утром курс наших акций на торгах достиг отметки в 177 1/8, превысив наш дневной рекорд в 176 1/8, установленный 20 августа 1987 г. Это очень хорошие новости для наших акционеров и, что не менее важно, для более чем половины сотрудников IBM, которые также являются акционерами компании.

Но рекорды на то и существуют, чтобы их побивать, а вехи – чтобы их проходить. Я считаю, что на самом деле это первый этап долгой, очень долгой жизни новой IBM. Другие этапы будут, возможно, не менее важными: достижение непревзойденного уровня удовлетворения потребителей, увеличение скорости роста доходов (два года подряд наши доходы достигали рекордного уровня, но мы можем работать еще лучше), возвращение на позиции лидера технологий.

Следующее достижение, которого я с нетерпением жду и которое уже не за горами, – это увеличение общего числа сотрудников компании по сравнению с их количеством на момент начала создания новой IBM в 1993 г.

Вы высоко поднялись в моих глазах. Именно вам компания обязана всем этим – и одержанными победами, и теми победами, что впереди, и теми, что еще так далеко, что их пока не видно.

Спасибо вам. Примите мой поклон. Вы заслужили его.

И, конечно, я не могу удержаться и не сказать: «А теперь давайте примемся за работу, потому что это только начало!»

Сотрудники разных организаций часто вполне справедливо жалуются: «Почему я узнаю новости о нашей компании по радио или телевидению, а не от нашего руководства?» Конечно, обо всех существенных событиях мы обязаны информировать в первую очередь акционеров. Но я всегда старался, чтобы наши сотрудники узнавали об этом буквально через несколько секунд. Далее в качестве примера я приведу сообщение о нашем намерении купить компанию Lotus Development Corporation.

____________________

5 июня 1995 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

Выполняя обещание информировать вас обо всех важных событиях, я хочу сообщить, что компания IBM только что объявила о своем намерении участвовать в тендере на покупку 100%-ного пакета акций компании Lotus Development Corp., ведущей софтверной компании, с которой мы давно сотрудничаем.

В 13:30 по восточному времени мы проведем пресс-конференцию, которая будет транслироваться по внутренним сетям компании. Но перед тем как встретиться с прессой, я хотел бы объяснить вам, почему мы предпринимаем этот шаг, почему мы считаем это взаимовыгодным для IBM, Lotus и наших клиентов, и рассказать о том, что может произойти потом.

Называя эту ситуацию взаимовыгодной, я тщательно подбираю слова.

Сила IBM заключается в ее команде талантливых специалистов, не имеющей аналогов клиентской базе, сети продаж и дистрибуции, охватывающей 140 стран, огромных технических ресурсах, стабильном финансовом положении, одном из наиболее уважаемых в мире брэндов и многолетнем опыте работы с компьютерными системами для предприятий.

У компании Lotus также есть свои сильные стороны, в частности программа Notes и почтовые программы, быстро завоевывающие признание на рынке, а также отличный набор прикладных программ, стабильный брэнд и, конечно, самые передовые сотрудники в отрасли.

Цель нашей совместной работы с компанией Lotus – ускорение создания реально открытой, расширяемой дружественной среды, позволяющей людям разрушить границы между подразделениями, компаниями и странами и взаимодействовать, не беспокоясь о таких вещах, как совместимость аппаратных и программных средств.

Люди во всем мире ищут способы более легкого доступа к информации и обмена ею со своими коллегами, клиентами, поставщиками, преподавателями и т.п. Это новый, гораздо более мощный и интенсивно развивающийся канал взаимодействия. Объединив IBM и Lotus, мы гораздо быстрее сможем сделать все наши преимущества доступными для клиентов.

Мы не собираемся что-либо менять в Lotus и намерены оставить управление компанией в руках менеджеров ее нынешней штаб-квартиры в Кембридже, штат Массачусетс. Предполагается, что Lotus возьмет на себя разработку программного обеспечения для IBM. Мы надеемся, что руководители компании Lotus останутся на своих должностях и объединят усилия с программистами IBM для создания новой модели обработки данных на уровне предприятия.

Компания IBM уже сообщила о своем решении руководству компании Lotus. К данному посланию прилагается копия письма председателю совета директоров Lotus, ее президенту и генеральному директору Джиму Манци. Мы решились на этот шаг после нескольких встреч, на которых обсуждались возможности дружественного слияния.

Следующим шагом с нашей стороны будет публикация официального уведомления в завтрашних выпусках Wall Street Journal и The New York Times.

В настоящий момент по юридическим соображениям я не могу сообщить вам ничего больше, но обещаю информировать вас о развитии событий. Кроме того, данное письмо и все важные материалы будут размещены на главной странице сайта IBM в Интернете (http://www.ibm.com). Пока же, если вы будете получать извне какие-либо вопросы о планах нашей компании, пожалуйста, передавайте их в Центр связи корпорации.

На годовом собрании в апреле я говорил о наших успехах в повышении производительности и сокращении издержек. Кроме того, я подчеркнул наше намерение полностью восстановить лидирующее положение IBM в отрасли. Нам это вполне удается. Объединение с компанией Lotus поможет нам добиться желаемого гораздо быстрее.

____________________

Луис В. Герстнер-мл.

5 июня 1995 г.

Г-ну Джиму П. Манци

Председателю совета директоров, президенту и генеральному директору Lotus Development Corporation

55 Кембридж Паркуэй, Кембридж, Массачусетс 02142

Уважаемый Джим!

Как вы должны были понять в ходе переговоров с первым вице-президентом IBM Джоном М. Томпсоном, наша корпорация уже давно проявляет интерес к слиянию с компанией Lotus.

Так как вы не выразили намерения осуществить подобную сделку, сегодня утром мы объявляем о намерении скупить все находящиеся в обращении обыкновенные акции Lotus Development Corporation по цене 60 долл. за акцию, т.е. в сумме за 3,3 млрд. долл. Это предложение о поглощении с расчетом наличными. Мы считаем, что в настоящее время это самый быстрый и самый эффективный способ объединить наши компании.

Мы глубоко уважаем Вас и всех сотрудников компании Lotus. Мы считаем, что наши компании одинаково видят будущее информационных технологий, будущее, построенное на реально открытой дружественной среде, в которой границы между подразделениями предприятий, компаниями и странами не будут мешать людям работать и взаимодействовать. Объединение наших усилий ускорит приход этого будущего.

Это действительно взаимовыгодная возможность для акционеров, сотрудников и клиентов IBM и Lotus. С финансовыми ресурсами IBM, ее технологическим опытом и обширной клиентской базой у компании Lotus будет больше возможностей для роста и расширения.

Располагая глобальной сетью маркетинга и продаж, мы сможем быстро расширить базу клиентов системы Notes, увеличить объемы ее продаж и добиться признания в качестве открытого отраслевого стандарта. Работая с партнерами по отрасли и клиентами по всему миру, мы поможем им воспользоваться этим новым мощным средством работы и общения. Кроме того, мы можем поддерживать прикладные и почтовые программы компании Lotus.

Нам хотелось бы, чтобы сделку поддержали Вы и совет директоров компании Lotus, а также ее персонал, акционеры и огромное число преданных клиентов, разработчиков программного обеспечения и партнеров Lotus по отрасли.

Мы уважаем творческую атмосферу и предпринимательский дух, господствующие в Lotus. Мы не хотим, чтобы это исчезло. Мы считаем, что сотрудники Lotus являются одними из лучших специалистов в отрасли по разработке новаторских и успешных продуктов. Мы не собираемся ничего менять в компании Lotus и намерены оставить управление в руках менеджеров ее нынешней штаб-квартиры в Кембридже, а кроме того, мы планируем передать Lotus разработку программного обеспечения для IBM.

Мы с нашими консультантами готовы встретиться с Вами и другими членами совета директоров компании Lotus, ее менеджерами и консультантами, чтобы ответить на вопросы, касающиеся сделки. Мы убеждены, что вместе мы сможем осуществить слияние, которое послужит на благо как IBM, так и Lotus.

Так же, как и вы, мы считаем, что в будущем мире информационных технологий любой человек, независимо оттого, где он находится или какую систему использует, получит возможность обмениваться информацией быстро и без затруднений. Мы хотим вместе с вами и вашими коллегами разрабатывать продукты и системы, которые позволят нашим клиентам во всем мире реализовать это видение.

Луис В. Герстнер-мл., председатель совета директоров и генеральный директор IBM

Вначале я думал, что будет достаточно просто собрать в этом приложении тексты всех моих основных выступлений за время работы в IBM и показать на их примере, как менялось наше понимание е-бизнеса.

Но я перечитал эти выступления и словно посмотрелся в большое и неумолимое зеркало. В большинстве случаев мы были правы. Но спустя семь лет отчетливо видишь: вот это мы упустили, а то, казавшееся нам тогда важным, обернулось пробными шагами, которые всегда сопровождают настоящие технологические преобразования. Это так. И наша история лишь подтверждение тому.

Вместо углубления в прошлое я расскажу, каким мне видится дальнейшее развитие е-бизнеса (и информационных технологий). В связи с этим я выскажу некоторые соображения по поводу возможного влияния е-бизнеса и Интернета на организации, частных лиц и общество в целом.

Для обоснования моих представлений мне придется использовать кое-какие цифры, и должен признать, что через четыре-пять лет мои выкладки могут показаться скорее странными, чем пророческими.

Существует мнение, что мир получает новое средство коммуникации только тогда, когда технологией пользуются по крайней мере 50 млн. чел. Радио достигло этого порога за тридцать лет, телевидение – за тринадцать, кабельное телевидение – за десять лет. Интернет установил новый стандарт. Менее чем через пять лет после появления World Wide Web к «паутине» подключилось более 90 млн. человек.

К лету 2002 г. их число превысило 500 млн. Более половины из них пользуются в сети не английским, а другими языками. Хотя приводятся разные данные, несколько организаций, следящих за подобными явлениями, говорят, что объем мировой интернет-коммерции достигнет к 2005 г. 4 трлн. долл.

Без преувеличения можно сказать, что Сеть – это нечто большее, чем просто средство общения или рынок. Ее использование есть, и будет, сильнейшим фактором преобразований в бизнесе, здравоохранении, госсекторе, образовании и обществе. Это трансформационная технология нашего времени, и она находится в самом начале своего развития. Я полагаю, что сетевая технология будет главным пунктом повестки дня как минимум еще десять лет, прежде чем уступит место биотехнологиям.

Но давайте не будем забывать, что, как я отмечал в главе 18, эту удивительную технологию не всегда воспринимали так и что нам даже пришлось разрабатывать новую терминологию «е-бизнеса», позволяющую описать более широкий и значительный смысл преобразования. Как и многие другие технологии, изменившие мир, сеть появилась в атмосфере непонимания и дезинформации, при этом всех интересовало, что все это будет значить для частных лиц. Возможно, вы помните эти восторги по поводу поголовного вооружения мужчин, женщин и детей веб-браузерами, позволяющими получить доступ к онлайновым журналам, дающими возможность посмотреть фильм на наручных часах или купить корм для домашних животных и цветы, пару раз щелкнув мышью.

Поэтому, когда мы в IBM заявили, что Интернет – это нечто большее, чем просто чаты, просмотр информации или даже онлайновая торговля, многие решили, что старая добрая IBM снова ничего не поняла. И с учетом настроения тех первых головокружительных дней существования доткомов наши слова действительно навевали тоску. Конечно, мы тоже считали, что Интернет изменит мир. Но в первую очередь мы думали о том, что должно было произойти во всех существующих организациях – банках, больницах, университетах, магазинах, правительственных учреждениях, – чтобы изменились их методы работы, чтобы можно было преобразовать физические процессы в цифровые и присоединить эти организации к сети. Ведь только после этого частные лица смогут по-другому вести свои дела: оплачивать счета, перечислять деньги, покупать акции, получать новые водительские права.

В целом наша идея заключалась в следующем. Появилась новая технология, способная изменить все организации и все виды взаимодействия. Но необходимо понимать, что эта технология – как и любая другая – является инструментом. Это не секретное оружие и не панацея. Она не отменила основы рыночной экономики или потребительского поведения. И победителями станут те организации, которые не увлекутся быстрыми решениями, а поймут, что е-бизнес – это просто бизнес. Это реальная, серьезная работа. И те, кто готов преобразовать процессы, объединить цепочки поставщиков и изменить корпоративную культуру исходя из новой реальности, получат ощутимые преимущества.

На собраниях, устраиваемых IBM для генеральных директоров ведущих мировых компаний, мне нравилось сравнивать е-бизнес с открытием электричества. До того как люди научились вырабатывать электроэнергию, многое из того, что перемещалось, приводилось в движение мулами и лошадьми. Потом, со временем, это стали делать, механизмы с электроприводом. Общая структура отраслей не изменилась. Принципы подъема грузов и их перемещения остались прежними. Но те, кто быстрее всех перешел от старых технологий (животных) к новым (механизмам), стали основными игроками в своих отраслях. Почти то же самое происходило с е-бизнесом.

Первый, экспериментальный, этап развития е-бизнеса заканчивается. Наступает второй этап, более серьезный и прагматичный. Лидеры во многих отраслях видят преимущества и практические результаты, которые они получат, вступив в сетевой мир, и серьезно занимаются разработкой своих стратегий.

Новый этап развития е-бизнеса будет характеризоваться появлением как новых технических возможностей, так и новых проблем, связанных с управлением и лидерством.

Если вдуматься, то на распространении информационных технологий от избранного круга технологов, своего рода верховных жрецов эры мэйнфреймов, к десяткам, а затем и сотням миллионов компьютерных пользователей потребовался рекордно короткий срок – меньше сорока лет.

С появлением сети в лексикон обычного человека вошли такие слова, как «сетевой мир» и «всеобщий доступ». Однако факт остается фактом: более половины мирового населения пользуются телефонами. Полмиллиарда интернет-пользователей, о которых я говорил ранее, – солидный показатель для недавно появившейся технологии, но это менее 10% населения планеты. Пройдет еще немало времени, прежде чем подавляющая часть человечества начнет пользоваться браузерами и присоединится к сообществу людей, имеющих доступ к компьютерной и коммуникационной инфраструктуре. Поэтому в ближайшем будущем сохранится «цифровой разрыв» между теми, кто имеет доступ к мировой информации, и теми, кто его не имеет. Это реальность. Однако как долго он будет сохраняться – это совершенно другой вопрос.

Этот «разрыв» обусловлен множеством факторов: различием в уровне образования и грамотности, в охвате населения телефонными и электросетями. Есть еще и два специфических компьютерно-телекоммуникационных фактора: тарифы на услуги связи и стоимость устройств доступа. И то, и другое быстро снижается.

Правительства стран, не входящих в «Большую восьмерку», стремятся покончить с монополиями в сфере телекоммуникаций, поощряют конкуренцию и открывают свои рынки сетевым операторам и провайдерам услуг. На рынках сотовой связи почти 80% стран существует конкуренция, хотя в большинстве их сохраняется монополия (государственная или частная) в сфере традиционной местной и междугородной связи. Гражданам некоторых стран трехминутный местный звонок обходится в 1 цент, а кому-то приходится платить в пятьдесят раз больше.

Второй барьер – дороговизна устройств доступа – быстро исчезает. Когда единственным средством доступа был персональный компьютер, использование сети было прерогативой богатых людей. Но нынешние сотни миллионов персональных компьютеров во всем мире уступают место другим видам недорогих устройств доступа, от подсоединенных к Интернету мобильных телефонов до персональных цифровых секретарей, игровых приставок или даже так называемых «киосков» – центров интерактивной информации в коммерческих и правительственных учреждениях. В ближайшие несколько лет появятся миллиарды мобильных устройств (помимо персональных компьютеров), подсоединенных к Интернету.

Стоимость доступа вдруг перестала быть непреодолимой преградой. Однако многие продолжают утверждать, что информационные технологии всегда будут разделять мир на два лагеря – имеющих доступ к сети и тех, кто не может его получить. Мне кажется вполне логичным, что с развитием конкуренции в телекоммуникационной сфере, появлением новых разработок в ИТ-отрасли и разумной организации управления на всех уровнях общества становится вполне возможным сократить эту пропасть и предоставить беспрецедентный уровень обслуживания и информации всем людям, независимо от их социального или политического статуса или личной покупательской способности.

Появление недорогих устройств доступа – одно из проявлений широкого распространения информационных технологий. Но это не все. Технологии уже сегодня пронизывают всю нашу жизнь: это одежда, которую мы носим, бытовая техника, машины и даже дороги, по которым мы ездим, плюс тысяча других вещей, не имеющих никакого отношения к компьютерам. Легко представить себе тот день, когда все, что стоит больше нескольких долларов, будет снабжено крошечными чипами, небольшим объемом памяти и получит коммуникационные возможности.

Например, если каждый принадлежащий вам предмет будет постоянно «сообщать» о своем местонахождении и «знать», находится ли он в положенном месте, ворам будет гораздо труднее украсть его. Для производителей и продавцов все это означает наступление новой эпохи в анализе рынка и предоставлении потребительских услуг. Вы только представьте себе, что даст информация о каждом продукте на рынке, о том, как и насколько часто он используется и каковы результаты его работы. Вы словно мгновенно получаете рейтинг Нильсена по всему спектру товаров и услуг. А подумайте о той пользе для людей и государств, которую даст появление одежды, предупреждающей ее владельцев о неблагоприятной экологической обстановке; или зданий, чья конструкция поможет им устоять при землетрясении, или системы водоснабжения, делающей невозможными диверсии.

Все это вполне возможно с научной точки зрения. Но я не рискну предсказать, когда мы это увидим. Сомневаюсь ли я, что мы вообще увидим это? Ни секунды. Посмотрите, что уже сделано.

Когда я учился водить машину, автомобиль был средством передвижения. Сейчас некоторые машины – это часть сети. Во многих из них есть устройства, которые сообщают о местонахождении автомобиля службам спасения всякий раз, когда срабатывает подушка безопасности. Ведущие мировые производители электронных стимуляторов сердца снабжают их интернет-адресом, и в случае появления проблем ваш доктор получит соответствующее уведомление. Если приборы или тяжелые механизмы «почувствуют», что какая-то их деталь вышла из строя, они смогут «позвонить домой», чтобы вызвать мастера или загрузить необходимую программу для устранения неисправности. Ученые компании IBM занимаются разработкой «умных» кухонных столов, которые будут считывать информацию с баночек с медикаментами, стоящих рядом, и делать голосовое предупреждение, если данное сочетание лекарств может быть опасным для человека. Одна японская компания даже выпустила бокалы для пива емкостью в 1 пинту, которые сообщают барменам, что пора их вновь наполнить.

С каждым подобным пересечением – технологий с устройствами, с людьми, с нашими каждодневными делами – технологии все глубже проникают в нашу жизнь и становятся все более привычными и незаметными, в то время как наши ожидания новых технологических возможностей постоянно растут.

С другой стороны, то, что незаметно заставляет все эти сетевые приборы работать, зависит от надежной глобальной компьютерной инфраструктуры. В конце компьютерного континуума вещи становятся невероятно усовершенствованными и сложными. И если мы собираемся двигаться вперед – расширять использование и влияние технологий, облегчая их применение, – главной задачей становится их упрощение на уровне пользователя.

Все больше разных организаций признают важность вхождения в мир е-бизнеса. Либо вы участвуете в этом, либо обрекаете себя на судьбу тех компаний, которые на рубеже веков посчитали, что тягловой силы им будет вполне достаточно. Но, взглянув на дорогу к цифровой нирване, потребители обнаруживают, что она полна препятствий.

Как мы уже видели, компьютеры можно встретить сегодня повсюду. Все больше устройств осуществляют транзакции, увеличивают поток данных и сетевой трафик, все труднее предсказать рост объемов информации и характер ее использования. Все серьезнее становится проблема безопасности систем и данных, значительно серьезнее, чем прогнозировалось всего несколько лет назад.

Лидеры государственного и частного секторов, малых и крупных компаний по всему миру знают, что е-бизнес требует совершенно новой информационной инфраструктуры. Она должна быть более безопасной, более мощной, более надежной, чем сегодняшняя. Дилемма (для тех, кто создает и продает технологии) состоит в том, что использование этой инфраструктуры и управление ею стали очень неудобными для потребителей.

Традиционный способ решения проблемы путем привлечения большого числа специалистов в долгосрочной перспективе неэффективен. Задача усложняется быстрее, чем появляются возможности ее решения. Количество вакантных ИТ-должностей во всем мире уже исчисляется сотнями тысяч, а к концу этого десятилетия потребность в них должна увеличиться почти на 100%. При таких условиях в мире просто не хватит квалифицированных специалистов, чтобы управлять системами.

Поэтому необходимо менять саму инфраструктуру, от начала до конца, так, чтобы она могла самостоятельно решать те задачи, которые сейчас требуют человеческого вмешательства. Наступает эра компьютерных систем, подобных нервной системе человека.

Исследователи компании IBM проводят много параллелей между саморегуляцией человеческого организма – от сердцебиения до иммунной системы – и тем, что нужно компьютерным системам. Считайте это своего рода самоанализом, который позволит системам отражать вирусные атаки, защищаться от несанкционированного проникновения, изолировать и восстанавливать неисправные компоненты, предвидеть сбои и не допускать их, изменять на лету свою конфигурацию для полного задействования возможностей всех составных частей.

Автономные компьютерные системы не могут быть изобретены или созданы какой-либо одной компанией. Вот почему в 2001 г. техническое сообщество IBM предложило сделать разработки в этой новой области технической задачей для всей ИТ-отрасли.

До сих пор Интернет и его коммуникационные протоколы позволяли когда-то изолированным компьютерным системам (будь то персональные компьютеры или информационные центры) обмениваться информацией и действиями. В сущности, первая стадия интернет-революции позволила компьютерам разговаривать друг с другом. То, что произойдет дальше (благодаря новым протоколам), позволит компьютерам, объединенным в сеть, работать друг с другом – объединить свои мощности, объемы памяти и другие ресурсы для решения проблем.

Подобную обширную инфраструктуру объединенных ресурсов принято называть «сетевой компьютерной системой». Как и многие другие ныне распространенные информационные технологии, например Интернет, сети появятся и будут использоваться в первую очередь в исследовательских, инженерных и академических сообществах – в таких сферах, как физика высоких энергий, науки о жизни и инженерное проектирование.

Один из первых сетевых проектов IBM был осуществлен в Университете Пенсильвании. Он должен позволить ученым всего мира, занимающимся проблемой рака груди, вместе работать над созданием программ, которые смогут анализировать и сопоставлять маммограммы пациенток, сделанные на протяжении многих лет, что будет способствовать постановке более точного диагноза.

Если сложить вместе все это – появление крупномасштабных компьютерных сетей, разработку автономных технологий, которые сделают системы самоуправляемыми, и внедрение компьютерных устройств в нашу повседневную жизнь и бизнес, – то станет очевидным еще одно очень важное событие в истории ИТ-отрасли. Оно изменит способ вывода ИТ-компаниями своих продуктов на рынок. Оно изменит состав покупателей и поставщиков. Это событие некоторые называют появлением «коммунальных» компьютерных систем.

Смысл этой идеи состоит в том, что очень скоро предприятия будут получать доступ к информационным технологиям так же, как они получают воду или электричество. Б настоящее время они не владеют системами водоснабжения или электростанциями, а вскоре им не придется покупать, держать у себя и эксплуатировать никакие элементы традиционной компьютерной среды: обработка и хранение данных, прикладные программы, управление системами и безопасность будут предоставляться в сети как услуга – по требованию.

Достоинства данного предложения для потребителей очевидны: сокращение необходимых активов, переход от фиксированных издержек к переменным, доступ к неограниченным компьютерным ресурсам по мере необходимости, возможность избавиться от головной боли по поводу технологических циклов, обновлений, обслуживания, интеграции и управления.

Кроме того, после событий 11 сентября 2001 г. в мире появилась гораздо большая потребность в защите информации и систем, и компьютерные системы по требованию сделают возможным доступ к сверхбезопасной инфраструктуре и использованию рассредоточенных систем, т.е. создадут новый уровень защиты от природных катастроф или событий, которые могут уничтожить традиционные централизованные информационные центры.

Где такие возможности появятся в первую очередь? Думаю, мы увидим что-то очень похожее на то, что происходило, когда потребители начали использовать Интернет. Сначала его использовали для внутренних целей. Появляющаяся в случае предоставления услуг по требованию возможность задействования различных существующих ресурсов дает ответ на непростой для потребителя вопрос, как полностью использовать вложенные в ИТ-технологии средства. Вместо того чтобы добавлять еще один компонент «железа», покупать более мощную систему управления базами данных или наращивать память, потребители смогут по-новому использовать имеющиеся ресурсы.

Каждому поколению людей приходится иметь дело как минимум с одной технологией, изменяющей правила игры: понять ее, найти применение и регламентировать использование. Хорошим примером этого может служить начало использования атомной энергии в середине прошлого века. Нынешнему поколению придется иметь дело с результатами не одной, а двух революционных разработок. Все, о чем я говорил до настоящего момента, относилось к последствиям появления сетевых технологий, касающимся организаций и частных лиц. Теперь я расскажу о том, что происходит на стыке информационных технологий и молекулярной биологии.

Переломным моментом стало составление карты генома человека. В ходе этого проекта были накоплены данные, равные по объему 10 млн. страниц информации. Однако самая сложная работа еще впереди. Один ученый сказал, что у нас теперь есть книга, но мы не знаем языка, на котором она написана. Его расшифровка потребует анализа в тысячу раз больших по объему данных, т.е. еще 10 млрд. страниц информации.

Игра стоит свеч. То, что мы узнаем, приведет нас к созданию более совершенных, более эффективных и более персонифицированных лекарств, новых способов и методов лечения многих неизлечимых заболеваний (а возможно, и исцеления), к получению нового поколения более стойких и более урожайных зерновых культур и т.п. Здесь кроются огромные возможности для облегчения человеческих страданий и победы над такими болезнями, как порок сердца или СПИД, – как когда-то были побеждены полиомиелит и оспа.

Восемьдесят лет назад антибиотики значительно увеличили продолжительность жизни – почти на 20 лет по сравнению с 1920 г. Мы находимся на пороге открытия, которое может подарить нам еще 20 лет жизни, и, быть может, молодые читатели этой книги проведут на планете Земля больше времени, чем их родители. А кому этого не хочется? Ведь мы говорим не о продлении существования организма, ослабленного тем, что мы называем «старость». Мы говорим о еще 20 годах продуктивной, здоровой жизни.

Говоря о тех возможностях, которые предоставляют нам технологии (на сетевом или клеточном уровне), давайте не будем забывать, что потенциальное общественное благо невозможно без важных общественных забот. И теперь, когда мы создали предпосылки и для того, и для другого, я очень надеюсь, что отрасль, потребители, правительство и законодатели до конца продумают все возможные последствия будущих событий.

Уже стало понятно, что сетевой мир поставил много вопросов, например о конфиденциальности медицинской или финансовой информации или совместимости свободы слова с неприкосновенностью частной жизни. Подумайте о возможных последствиях для частной жизни: что произойдет с ней в мире подключенных к Интернету автомобилей, которые постоянно отслеживают наши перемещения; сотовых телефонов, постоянно сообщающих о своем месторасположении, или соединенных с Интернетом кардиостимуляторов и других медицинских устройств, которые собирают текущие данные о нашем сердцебиении и кровяном давлении, содержании в крови холестерина или алкоголя? Кто будет иметь доступ к вашей личной информации – только ваш врач? Правоохранительные органы? Ваша страховая компания? Ваш текущий или потенциальный работодатель?

Я уже говорил о существовании пропасти между имеющими информацию и не имеющими ее. Я сказал, что надеюсь, что когда-нибудь мы сможем использовать эти технологии и устранить подобный цифровой разрыв. Однако не создадим ли мы новую, непреодолимую – генетическую – границу, при которой одни смогут позволить себе предотвратить появление врожденного дефекта или избежать длительных страданий, а другие – нет?

Когда достижения в сфере диагностики и лечения соединятся и сделают возможной более продолжительную активную жизнь, сможем ли мы дольше наслаждаться роскошью общения с теми, кого мы любим? Или будет соблюдено равновесие? Когда это станет возможным (или задолго до этого), не стоит ли нам задуматься о возможных последствиях производства большего количества еды и строительства большего количества жилья для социальных структур, медицинских учреждений, пенсионной системы и экологии?

Наконец, после событий 11 сентября 2001 г. все мы вынуждены думать о серьезной угрозе нашему образу жизни, где бы мы ни находились. Что это? Обычная военная агрессия? Террористическая атака, спонсированная государством или одним мерзавцем? Опасность внутренней диверсии со стороны бесправных элементов общества? Сегодня нет необходимости много говорить о государственном терроризме. Теперь мы все смотрим на мир другими глазами. Один из побочных эффектов этого нового взгляда на мир – полное переосмысление природы угроз, с которыми мы сталкиваемся, во всех их проявлениях.

Даже после событий 11 сентября 2001 г. органы правопорядка и безопасности считают, что основная угроза человеческой жизни и обществу будет исходить не от оружия массового поражения, а от крупномасштабных информационных войн и того, что называется оружием массового воздействия. Никто не приравнивает потерю человеческой жизни к потере компьютерного оборудования. Вопрос стоит так: смогут ли кибертеррористы нанести ущерб насыщенной информационными технологиями военной инфраструктуре, национальным энергетическим сетям, системе водоснабжения или телекоммуникационной системе?

В этой книге постоянно подчеркивался тот факт, что лидеры коммерческого и государственного сектора располагают одинаковым набором стратегических решений относительно использования технологий, изменения существующего положение вещей, инвестиционной политики и стимулирования использования командами руководителей новых методов работы.

Это очень важно. Выбор необходимо сделать сегодня. Завтра на первое место выйдут размышления о том, что сетевой мир значит для существующих геополитических структур и всех связанных с этим экономических вопросов.

Сетевому миру безразлично то, что мы разделили нашу землю на государства и приспособили к этой модели почти все правила, которым подчиняется жизнь человека и общества. Движение и развитие сетевого мира не руководствуется нашим пониманием государственных границ, региональных альянсов или политических структур. Этот мир уже разрушил многие преграды, исторически разделявшие людей, государства и культуры. И я считаю, что он поставит под вопрос возможность контроля политическими организациями самого важного вопроса, который они всегда контролировали, – доступа граждан к информации и образованию. Возможно, мы станем свидетелями изменения поведения демократических государств.

Удастся ли правительствам договориться о приемлемых политических рамках для этого глобального, политически и культурно связанного мира? Политика Европейского союза в отношении неприкосновенности личности отличается от политики США и совершенно не совпадает с подходом Китая.

Теперь давайте перейдем от этого уровня глобального управления к вопросу о том, как человек сможет выражать в этом мире свои политические пристрастия. Не так давно мысль о том, чтобы купить книгу, не выходя из своего дома или офиса, считалась революционной. Так что же произойдет, если настанет день, когда мы сможем голосовать, сидя в своей уютной комнате или удобном кабинете? Оставим в стороне то, как это может повлиять на рост участия граждан в государственном управлении. Почему бы не представить себе глобальные референдумы, на которых население земного шара голосует так, как находит нужным, невзирая на существование политических объединений и государственных альянсов? Что для отдельного правительства будет означать выражение мировой общественностью своего мнения по таким вопросам, как глобальное потепление или выработка соглашения, вроде Генерального соглашения по тарифам и торговле?

Думаю, что очень скоро возникнут (если уже не возникли) серьезные противоречия между тем, что мы называем государственными и глобальными интересами. Таким образом, мы окажемся в ситуации, когда для достижения согласия потребуется международная кооперация и глобальная государственная политика нового уровня. Но как это сделать?

Скажу еще раз, что наши организации отстают от технологического прогресса. Некоторые университеты уже включили е-бизнес в число предметов, изучаемых на курсах бизнес-менеджмента. А как насчет школ политических наук, этики или юриспруденции? Конгресс США является одной из самых влиятельных законодательных организаций на планете. К его чести, в нем существует несколько комитетов и рабочих групп, занимающихся исследованием таких вопросов, как кибер-безопасность, контроль за экспортом и право на интеллектуальную собственность. Но в основном ощущается недостаток понимания того, что необходимо для разработки действенной политики в такой области, как налоговый режим для е-коммерции.

Во второй половине XX века государства мира создали международные многопрофильные организации, призванные ускорять экономический рост, повышать уровень жизни и предотвращать вооруженные конфликты. Примерами тому являются Организация Объединенных Наций, Организация экономического сотрудничества и развития, Международный валютный фонд и Всемирный банк. В 1998 г. я выступал в Организации экономического сотрудничества и развития. В основном я сосредоточился на следующих вопросах: что могут сделать эти организации для решения проблем, возникающих в век информации? Какие глобальные организации будут играть роль стабилизатора в XXI веке?

Я прихожу к мысли о том, что эти требования необходимо учитывать при определении качеств, которыми должны обладать новые лидеры. В физическом мире никогда не исчезнет потребность в успешных лидерах. Сеть изменит многое, но не все. Страсть, уверенность и ум будут важны всегда. И, как я уже говорил при обсуждении текущего кризиса, как никогда будет важна честность в бизнесе.

Тем не менее, я считаю, что те, кому не приходится иметь дело с технологиями, редко пытаются понять их возможности или недостатки. В атомный век это, возможно, было нормально. Но в эпоху повсеместного проникновения в жизнь технологий, с которыми мы столкнулись сегодня, нам нужны такие лидеры в правительствах, компаниях и законодательных органах, которые готовы всю жизнь учиться, чтобы достичь гармонии науки и общества.

Следующее поколение лидеров – в государственном и частном секторе – должно будет лучше разбираться в экономических, политических и социальных вопросах. Эти лидеры будут:

• гораздо лучше справляться с непрерывными изменениями, возникающими под действием технологий;

• более широко смотреть на вещи и соответственно вести дела;

• гораздо эффективнее добиваться баланса между стремлением сохранить национальную культуру и возможностями глобального сотрудничества;

• гораздо лучше понимать тот факт, что мир движется к модели, при которой условием существования каждого предприятия «по умолчанию» будет открытость и интеграция, а не изолированность.

Как человек, десять лет посвятивший индустрии высоких технологий, я могу с уверенностью сказать, что эти технологии превосходны. Но никогда не думайте, что технологии дадут вам ответы на все вопросы. Это не волшебное решение сложных и важных проблем, во все времена встававших перед человечеством, таких как предрассудки, бедность, нетерпимость и страх. Такие проблемы могут решить только те, кто обладает доброй волей и самостоятельностью, кто способен выбирать и принимать решения, думать и находить объяснение, кто в состоянии использовать имеющиеся инструменты для извлечения максимальной пользы для максимального числа людей.

Графики, приведенные в этом приложении, демонстрируют финансовые результаты компании IBM за 1992-2001 г.г.