Союз (сущ.) — в международных отношениях: соглашение двух воров, чьи руки так глубоко завязли друг у друга в карманах, что они уже не могут грабить третьего порознь.

(Амброз Бирс[41])

Любой активный участник рынка в период расцвета доткомов в 1990-е построил немало партнерских отношений. Партнерства в ту пору создавались в самых различных областях: исследованиях, маркетинге, распространении, продажах. По правде говоря, партнерств было больше, чем доходов.

И вот что большинство компаний усвоили из того печального опыта: партнерство легко построить, но трудно сделать эффективным. Обе стороны хотели, сложив 2 и 2, получить 5, но в итоге почему-то получали 3. А все потому, что, гонясь за соблазнами вроде гламура, лести и возможности попасть на страницы газет, компании зачастую ввязывались в бессмысленные и бесполезные связи.

Суть хорошего партнерства — в том, что оно должно ускорять денежный поток, повышать доходы и снижать затраты. У партнерств, построенных на этих простых и надежных принципах бизнеса, шансов на успех куда больше.

Главное — понять это, а дальше останется лишь воплощать: заботиться о том, чтобы сотрудники, выполняющие основной массив работы, были также заинтересованы в партнерстве; назначать внутренних лидеров; подчеркивать сильные стороны; заключать взаимовыгодные сделки; дожидаться подходящего момента для привлечения юристов и оформления документов; готовить пути выхода из партнерства.

Эффективное партнерство может принести стартапу очень полезные результаты. Например, открыть выход в новый географический район или сегмент рынка, создать дополнительные каналы распространения, ускорить разработку продукта и снизить затраты.

Я называю такие цели партнерства крупноформатными, поскольку они способны повлиять на крупноформатные таблицы ваших финансовых показателей и прогнозов. К сожалению, многие компании вступают в партнерские отношения с целями мелкими и даже мелочными. Они делают это ради эффекта ореола[42], или чтобы заткнуть рот критикам, или потому, что «так делают все», или из охотничьего азарта.

Так, Apple и Digital Equipment Corporation в конце 80-х заключили союз в ответ на критику, которой обе компании подвергались в прессе. Вкратце, у Apple не было своей системы передачи данных, а у Digital — собственного производства персональных компьютеров.

Ничего хорошего из этого союза не вышло — не было создано ни одного нового продукта, который мог бы открыть Apple путь в большой бизнес, a DEC сделать крутой компьютерной фирмой. Сомневаюсь, что сотрудничество этих компаний как-то повлияло на их крупноформатные таблицы — разве что затраты поползли вверх. Это был, в лучшем случае, совместный пиар-ход с целью отбиться от нападок прессы.

Что ж, по крайней мере, я усвоил из этого опыта один полезный урок: никогда не строй партнерство лишь затем, чтобы осчастливить прессу.

Куда более успешным оказалось партнерство Apple со стартапом под названием Aldus Corporation, разработчиком PageMaker. В то время Apple находилась в трудном положении, поскольку большой бизнес воспринимал Macintosh как симпатичную графическую игрушку, а не компьютер для бизнеса.

Apple нужно было приложение-приманка, которое катализировало бы продажи «маков». В то же время Aldus нуждалась в помощи с продажами ее ПО, а именно — с продвижением товара по каналам распределения, обучением продавцов розничной сети, выставлением счетов крупным клиентам и обучением конечных пользователей.

Это был необычайно прозорливый ход: компании были нужны друг другу, чтобы повысить доходы. Своим торговым штатом, рекламным и маркетинговым влиянием Apple могла помочь Aldus набрать критическую массу. Aldus же, в свою очередь, предоставила неопровержимый аргумент, почему люди должны покупать «макинтоши» вместо Windows-совместимых компьютеров.

Партнерство Apple — Aldus породило новый рынок настольных издательских систем, и этот рынок «спас» Apple и «создал» Aldus. Остальное, как говорится, уже история.

Вернитесь к восходящему прогнозу, который вы делали в мастер-классе № 5 «Как стать бутстрэппером». Поменяет ли планируемое вами партнерство какие-либо цифры в этом прогнозе?

Если вы согласны, что основа хорошего партнерства — крупноформатные цели, то поймете, почему теперь так важно наметить ориентиры и планируемые результаты, такие как:

— дополнительные доходы;

— снижение затрат;

— новые продукты и услуги;

— новые клиенты;

— новые географические рынки;

— новые программы поддержки;

— новые маркетинговые концепции и стратегии подготовки кадров.

Очень немногие компании намечают себе подобные ориентиры и результаты, что может объясняться двумя причинами. Причина первая: когда партнерство представляет собой песчаный замок, ориентиры трудно даже определить. Это знак, что ничего хорошего из такого партнерства не выйдет.

Причина вторая (более оптимистичная): людям, как правило, не хватает дисциплины, чтобы поставить перед собой четкие цели, поскольку они слишком заняты, или неорганизованны, или ленивы — или просто боятся оценивать собственные результаты. Как минимум на два вопроса должен быть четкий ответ:

— Каких основных и промежуточных целей должна добиться каждая компания?

— К какому сроку эти результаты должны быть достигнуты?

Вы обнаружите, что, используя при строительстве партнерства не песок, а крупноформатные таблицы, вы втрое повысите его шансы на успех.

Еще один фундаментальный изъян партнерства Apple — Digital заключался в том, что среднее и нижнее звенья обеих компаний (те, что выполняют основную работу) не верили в него.

Будучи в то время рядовым сотрудником Apple, я, помнится, думал: «Что может дать Apple эта кучка чуваков с мини-компьютерами с Восточного побережья?» Можно предположить, что думали сотрудники DEC: «Зачем нам объединяться с какой-то калифорнийской шарагой, состоящей сплошь из прихиппованных фриков в футболках Grateful Dead?»

Для того чтобы партнерство было успешным, президентам компаний и топ-менеджерам недостаточно договориться между собой и выпить вместе минералки на пресс-конференции. Нужно еще и позаботиться о том, чтобы сотрудники среднего и нижнего звеньев понимали цели партнерства, хотели сделать его эффективным и видели вклад друг друга.

Такое сотрудничество возможно только в том случае, когда принято по-настоящему взаимовыгодное решение и обе стороны нуждаются друг в друге. На самом деле наиболее успешные партнерства получаются тогда, когда высшее руководство компаний практически не участвует в процессе.

Чтобы наладить успешное партнерство, каждой компании потребуется внутренний лидер, который будет его развивать. Гендиректора редко бывают эффективны в этой роли, поскольку большинство из них страдает синдромом дефицита внимания. Это должен быть человек (или даже небольшая группа людей), который искренне верит в успех сотрудничества и готов ради него жить и за него умереть.

Многие слышали о Джоне Скалли, бывшем президенте Apple. Но немногие слышали о другом Джоне, Джоне Скалле, — том, кто был лидером продвижения настольных издательских систем внутри Apple. Дело было в 1985 году, и Джон стал специальным уполномоченным Apple на этом нарождающемся рынке.

На протяжении всего периода он вел постоянную работу с различными отделами Apple — проектирования, продаж, кадров, маркетинга и PR, помогая Aldus. Одновременно он сотрудничал с Aldus, добывая для Apple информацию о товаре, копиях ПО и анализируя потребности корпоративных клиентов. Дополнительно он продвигал настольные издательские системы перед журналистами и учеными-экономистами. В глазах всех — и внутренних сотрудников, и внешних партнеров — за ним прочно закрепилась роль Мистера Настольное Издательство.

Если бы бизнес настольных издательских систем провалился, в этом был бы виноват Джон Скалл. Но начинание оказалось успешным, и это считается заслугой многих людей. (Да, такова судьба лидера) Хотя если бы провал все-таки произошел, вполне вероятно, что сегодня просто не было бы никакой Apple. Вот несколько ключевых выводов, которые можно сделать из этой истории:

— ВЫДЕЛИТЕ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА В КАЖДОЙ ИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ. Партнерство не может быть успешным, если каждая из компанийпартнеров уделяет ему лишь каплю своего времени, да и то нерегулярно.

— УСПЕХ ПАРТНЕРСТВА — ЕДИНСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО ЛИДЕРА. Внутреннего лидера не должно заботить ничто кроме партнерства. Поэтому на его роль крайне редко назначаются управленцы — у управленца, как правило, полно других забот.

— ДАЙТЕ ВНУТРЕННЕМУ ЛИДЕРУ ПОЛНОМОЧИЯ. Работа по развитию партнерства невозможна без многочисленных разногласий с другими отделами, без столкновения приоритетов и сфер влияния. При этом порой приходится ущемлять интересы других людей и принуждать их делать то, чего они не хотят. Для всех этих целей внутренний лидер должен быть наделен полномочиями, а остальные должны об этих полномочиях знать. Также очень полезно, как в случае Джона Скалла, иметь имя, созвучное с именем президента компании.

Третий фундаментальный изъян союза Apple — DEC заключался в том, что за счет взаимодействия каждая из компаний пыталась исправить фундаментальный изъян в своем товарном предложении. Философия этого партнерства была такой: «Вы прикрываете нашу прореху, а мы — вашу. Вместе мы всех одурачим».

Куда лучший путь — подчеркнуть достоинства каждого из партнеров: «Вы отлично делаете то-то и то-то, давайте мы поможем вам делать это еще лучше. А мы отлично делаем то-то и то-то, помогите нам делать это еще лучше».

В случае Apple — DEC это могло бы звучать так: «Apple, вы разрабатываете крутейший персональный компьютер. Но если бы он лучше справлялся с передачей данных, было бы совсем круто». И, соответственно: «DEC, вы — отличные специалисты по системам передачи данных. Но было бы еще лучше, если бы вы могли донести ваши системы до масс, сделав их простыми в использовании».

Именно на этом — акцентировании сильных сторон каждого — и было построено партнерство Apple — Aldus. Преимуществами Apple были ее маркетинговые ресурсы, штат продавцов на местах, инструкторы и выход на клиентов общенационального масштаба. Достоинствами Aldus были ее разработки в области издательского ПО.

Для эффективного движения потока продуктов, услуг, покупателей и денег необходимо, чтобы оба партнера выигрывали от сотрудничества. Зачастую во взаимодействие вступают компании, значительно различающиеся по размеру, в связи с чем возникает соблазн заключать «однобокие» сделки — то есть такие, в которых одна сторона выигрывает, а другая проигрывает.

В 1990 году компании United Parcel Service (UPS) и Mail Boxes Etc. заключили взаимовыгодную сделку[43]. Mail Boxes Etc. предоставляла услуги по упаковке, отправке и получению почты, а также секретарские, факсимильные и фотокопировальные услуги через сеть розничных магазинов. Теперь же UPS инвестировала в эту компанию 11 миллионов долларов; и вот какой выигрыш получили от этого стороны:

— UPS досталась готовая общенациональная сеть пунктов приема и выдачи посылок. Ей не пришлось вкладывать время и деньги в строительство собственных офисов.

— Mail Box Etc. помогла бизнесу партнера встать на ноги и добровольно отказалась конкурировать с UPS, что неизбежно бы произошло, начни та развивать собственную сеть.

Однобокость многих партнерств проистекает не из необходимости. Обычно так получается потому, что более крупная организация навязывает мелкой невыгодную ей сделку. Это плохо для обоих партнеров, поскольку:

— Такие сделки недолговечны: системы, построенные на угнетении, редко оказываются устойчивыми.

— Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники поддержали партнерство, обе стороны должны видеть в нем выигрыш для себя.

— Такая сделка портит вам карму, а от кармы в партнерстве зависит все.

Если вы стартап — остерегайтесь вступать в «однобокие» партнерства, какими бы привлекательными ни казались условия. Такие партнерства редко оказываются успешными. Если же вы крупная фирма — подавляйте свои порочные стремления и заключайте взаимовыгодные сделки: только они обеспечивают устойчивый результат.

Вот вопрос отнюдь не праздный: что должно произойти раньше — встреча сторон и выработка общих позиций или составление юридического документа? Ответ, думаю, очевиден.

Многие предприниматели отправляют потенциальному партнеру проект документа, чтобы стимулировать начало дискуссии. Логика такова: мы быстрее и проворнее этого сонного чудища, с которым пытаемся наладить партнерство, поэтому сформулируем все сами. Таким образом, мы, а не они, задаем отправную точку для переговоров.

На самом деле это очень рискованный подход, поскольку документ, как только вы отправите его, начнет жить самостоятельной жизнью. Например, он может быть перенаправлен напрямую к какому-нибудь топ-менеджеру или, того хуже, юристу (см. следующий раздел), которые не были проинформированы о том, что это «лишь отправная точка наших переговоров». Документ, циркулирующий по компании, может спровоцировать преждевременные сигналы тревоги, которые пустят под откос весь процесс.

Вот более грамотный подход:

— Организуйте встречу лицом к лицу. Обсудите условия сделки.

— Вырабатывая общие позиции, выписывайте их на доску.

— По итогам встречи составьте общую схему партнерства (на 1–2 страницы) и отправьте ее будущему партнеру по электронной почте.

— Окончательно согласуйте все детали по электронной почте, телефону и на последующих встречах.

— Составьте юридический документ.

Многие предприниматели пытаются от пункта 1 перейти непосредственно к пункту 5. Это не лучшая идея. Документ должен всегда подытоживать дискуссию, ни в коем случае не направлять ее.

Некоторым людям после пятидесяти лет судебные тяжбы заменяют секс.

(Гор Видал[44])

Самый верный способ расстроить партнерство — это раньше времени обратиться за консультацией к юристу. Сделав это, вы обнаружите, что причин не заключать сделку всегда больше, чем причин ее заключить. Ваша задача — договориться обо всех условиях совместного бизнеса прежде, чем привлекать к делу юристов. Затем найдите юриста, искренне заинтересованного в том, чтобы оформлять сделки, а не предотвращать их, и уже тогда приступайте к нормативноправовой части вашего партнерства.

Многие юристы видят себя в роли «надзирателя», задача которого — препятствовать глупым сделкам. Однако обычно они априори считают любую сделку неудачной, пока не будет доказано обратное. Избегайте юристов этого типа. Найдите такого специалиста, который видит себя в роли служебной функции, т. е. в роли «решателя» проблем клиента.

Найдя правильного юриста, нужно сказать: «Я хочу сделать то-то и то-то. Позаботьтесь о том, чтобы меня не посадили». (А не: «Можно мне сделать то-то и то-то?»)

Как говорят японцы (да-да, и они тоже!), «Мазл тов!» — ваша сделка практически заключена. Поскольку она должна быть выигрышной для всех сторон, то последнее, чего бы вы хотели, — это чтобы ваш партнер имел возможность расторгнуть сделку, не так ли?

Тем не менее — каким бы абсурдным это ни казалось — вам обязательно нужно включить в договор пункт об аннулировании, что-то вроде: «Каждая из сторон имеет право аннулировать данный договор с предупреждением другой стороны не менее чем за 30 дней». А сделать это нужно вот почему: возможность такого простого прекращения партнерства способствует его долгожительству, поскольку гарантирует обеим сторонам, что они не окажутся в безвыходной ситуации, если что-то пойдет не так.

Подобная подстраховка позволит всем расслабиться и работать эффективнее, зная, что в любой момент можно просто уйти. Кроме того, люди более склонны к риску и новаторству, когда свободны от железных оков юридических бумаг.

Поймите меня правильно: я не пропагандирую партнерства, которые легко расторгнуть. Наоборот, хорошее партнерство подразумевает привлечение серьезных ресурсов. И расторгнуть его очень трудно — но не из-за договора, а из-за важности партнерства для обеих сторон.

Выражаясь словами Хайди Мейсон, соавтора книги «Венчурный императив» (The Venture Imperative), пытаться построить партнерство с более крупной, успешной компанией — как «сидеть в брюхе змеи»: может, дело и выгорит, но все, что от вас останется, — это рожки да ножки. Поэтому очень важно уметь распознавать и интерпретировать 10 главных видов лапши, навешиваемой партнерами друг другу.

КРУПНАЯ КОМПАНИЯ ГОВОРИТ: — ВЫ СЛЫШИТЕ:

1. Партнерство с вами нужно нам в стратегических целях

— Они не могут понять, какой смысл в этом партнерстве

2. Наше руководство крайне заинтересовано в партнерстве с вами

— Их вице-президент слушал вас 30 секунд и согласился, потому что у него нет времени думать о такой ерунде

3. Сотрудничество сразу же пойдет огромными темпами

— Никто пока не разговаривал с юридическим отделом

4. Наш юридический отдел не будет представлять проблем

— Их юридический отдел будет представлять огромную проблему

5. Мы хотим совместить объявление о нашем партнерстве с релизом новой версии нашего продукта

— Релиз будет еще не скоро — таким образом, партнерство откладывается, и мы ничего не можем здесь поделать

6. Нашим инженерам очень понравился предложенный вами проект

— Их маркетологи зарубят его на корню

7. Нашим маркетологам очень понравился предложенный вами проект

— Их инженеры зарубят его на корню

8. Нашим инженерам и маркетологам очень понравился предложенный вами проект

— Их юристы зарубят его на корню

9. Нашим инженерам, маркетологам и юристам очень понравился предложенный вами проект

— Ущипните себя — вам это снится

10. Чтобы обеспечить успех этому проекту, для работы над ним мы формируем межфункциональную команду

— За успех этого проекта никто не отвечает

Главное — не что вы знаете и не кого вы знаете, а кто знает вас.

(Сьюзан Роэн)

Гораздо легче строить партнерства с людьми, которых вы знаете, — или, если быть более точным, которые знают вас. Поэтому очень важно уметь заводить полезные знакомства. В бизнесе этот процесс называется шмузингом[45].

Если вы стесняетесь заниматься шмузингом или считаете это непорядочным, то вы неправы. В своей книге «Бизнес-сказка о царевне-лягушке» Дарси Резак определяет налаживание связей (т. е. шмузинг) как «поиск возможностей сделать что-то для другого»[46].

Шмузеры мирового класса подходят к процессу именно с позиции Резака: что я могу для вас сделать? Это ключ к налаживанию серьезных, долговременных связей. Вот вам несколько рекомендаций, как познакомиться с максимальным числом нужных людей:

— ВЫБИРАЙТЕСЬ ИЗ ДОМА. Шмузинг — контактный вид спорта. Этим нельзя заниматься в одиночестве, дома или в офисе — так что заставляйте себя посещать отраслевые выставки, семинары, конференции и фуршеты.

— ЗАДАВАЙТЕ ХОРОШИЕ ВОПРОСЫ И ЗАТЫКАЙТЕСЬ. Хорошие шмузеры никогда не доминируют в разговоре. Они начинают беседу интересным вопросом, а затем внимательно слушают. Хорошие шмузеры — не болтуны, они — слушатели. Нет никого обаятельнее хорошего слушателя. Лучший вопрос для завязывания беседы — это «Чем вы занимаетесь?»

— НАПОМИНАЙТЕ О СЕБЕ. В течение 24 часов после знакомства следует напомнить человеку о себе: написать мейл, или позвонить, или послать ему экземпляр своей книги (я так всегда делаю). Некоторые люди предпочитают не раздавать направо-налево свой мейл-адрес или номер телефона из-за страха, что их засыплют звонками или письмами. Лично я никогда не сталкивался с такой проблемой. Людей, которые хотят продолжить знакомство, слишком мало, так что их точно стоит узнать поближе.

— БУДЬТЕ ДОСТУПНЫ. Как ни странно, многие из людей, стремящихся стать великими шмузерами, почему-то не оставляют возможности с ними связаться. Например, они не дают вам свою визитку, а если дают, то на ней не оказывается мейл-адреса или телефона. А если они и оставляют вам свои контакты, то потом не отвечают на мейл или голосовое сообщение.

— НЕ СКРЫВАЙТЕ СВОИХ УВЛЕЧЕНИЙ. Если вы способны говорить только о вашем бизнесе — вы зануда. Хороший шмузер имеет множество разнообразных увлечений и всегда рад их обсудить. Такие беседы очень способствуют налаживанию связей, помогая находить общие интересы.

Я не хочу сказать, что следует заводить хобби лишь потому, что это полезно для бизнеса. Я, например, скорее стану бедным, чем начну играть в гольф. Тем не менее я сумел наладить множество деловых связей благодаря хоккею — и я наладил множество связей в хоккее через бизнес.

На случай, если вы вдруг не любите хоккей, — вот список других тем, где мы можем найти точки соприкосновения: автомобили Audi, часы Breitling, тиннитус/болезнь Меньера, боксеры (порода собак), усыновление детей, Лондон, цифровая фотография и Macintosh. Благодаря этим восьми увлечениям я могу наладить связь с любым человеком в мире.

— ПОБОЛЬШЕ ЧИТАЙТЕ. Если же вы ничтожная личность без единого увлечения, то хотя бы читайте как можно больше, чтобы уметь поддерживать разговор на разные темы. Чтобы облегчить себе задачу, сделайте своей стартовой страницей Google News (http://news.google.com/).

— ДЕЛАЙТЕ ДОБРО. На небесах есть кармическое табло (подробнее об этом — в мастер-классе № 11 «Как быть меншем»), где отмечается все, что вы делаете для других. Если хотите стать шмузером мирового класса — стремитесь заработать как можно больше баллов на табло. Для этого помогайте людям — особенно тем, кто, на первый взгляд, ничего не может сделать для вас, — и не ждите благодарности. Табло о вас позаботится.

— ПЛАТИТЕ ЗА ДОБРО. Поскольку я верю в добрые дела, я, конечно же, за то, чтобы платить добром за добро. Когда кто-то что-то делает для вас, вы принимаете на себя моральное обязательство отплатить ему тем же. Великие шмузеры платят добром за добро. Это не только добавляет вам баллов на табло, но и дает право в дальнейшем просить людей о помощи.

— ПРОСИТЕ ПЛАТЫ ЗА ДОБРО[47]. Как ни странно это звучит, вы должны просить платы за добро. Таким образом вы снимаете ответственность с человека, которого облагодетельствовали и который чувствует, что чем-то вам обязан. Прося конкретной помощи сами, вы развязываете ему руки. И потом он, в свою очередь, снова может попросить об одолжении.

Оно [письмо] вышло таким длинным., потому что у меня не было времени сократить его.

(Блез Паскаль)

Электронная почта — ключевой инструмент хорошего шмузера, быстрый, почти бесплатный и повсеместно распространенный. При этом большинство людей не умеют ей правильно пользоваться. Вот несколько рекомендаций, как повысить эффективность ваших мейлов и сделать их мощным оружием шмузинга:

— БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЕЕ С ТЕМОЙ ПИСЬМА И ИМЕНЕМ ОТПРАВИТЕЛЯ. Если люди примут ваше письмо за спам, они не будут его читать. Нет гарантии, что спам-фильтр не отбракует ваше письмо — поэтому формулируйте тему так, чтобы было сразу видно, что это письмо по делу.

Например, такие темы, как «В продолжение нашего знакомства», «Впечатлен вашим выступлением» и «Рад был встретить вас на конференции», явно лучше, чем «Сэкономьте на Виагре прямо сейчас!», «Повысьте ваши продажи» и «Фонды в Нигерии». Написав письмо, отправьте его сначала самому себе, чтобы проверить, как у получателя выглядит строка «От кого». Если ваш почтовый клиент не пишет имя и фамилию с заглавных букв — исправьте и это.

— ОТВЕЧАЙТЕ В ТЕЧЕНИЕ 24 ЧАСОВ. Как я уже говорил, быстрая реакция — важный фактор в укреплении партнерства. Отвечать нужно, пока тема письма актуальна. О письмах, ушедших за пределы первой страницы «входящих», часто забывают.

— НЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЯЙТЕ «КАПСОМ». Текст, написанный прописными буквами, — неудобочитаем и воспринимается читателем как КРИЧАЩИЙ. И это, как минимум, верный признак того, что вы не умеете пользоваться электронной почтой, а невежество — не самое полезное для успешного шмузинга качество.

— ЦИТИРУЙТЕ ТЕКСТ ПРИ ОТВЕТЕ. Составляя ответ на письмо, цитируйте вопрос или ту часть текста, на которую отвечаете, — чтобы получатель сразу понимал, о чем речь. Люди получают за день сотни мейлов, так что простое «Да, я согласен» ничего им не скажет.

— БУДЬТЕ КРАТКИ И ЧЕТКИ. Выкиньте из письма все лишнее. Идеальная длина мейла — менее пяти предложений. Если вы не можете выразить вашу мысль в пяти предложениях, это значит, что вам нечего сказать. Используйте обычный текст, без HTML-тэгов. Лично я априори считаю все мейлы с использованием HTML спамом, и мой почтовый клиент автоматически их удаляет. Если вы пишете по делу — вам не нужны для этого жирное выделение, красный цвет шрифта и анимация.

Не прикрепляйте к письмам файлов, если только это не оговорено заранее. Представьте, что ваш адресат сидит в гостиничном номере с медленной модемной связью, а вы прислали ему файл в PowerPoint весом 20 мегабайт. Как вы думаете, обрадуется он вашему письму? Кроме того, многие не открывают вложения в письмах от неизвестных отправителей, так как опасаются вирусов.

— «ГРУППОВЫЕ» МЕЙЛЫ ОТПРАВЛЯЙТЕ СЛЕПОЙ КОПИЕЙ. Как показывает опыт, чем большему количеству людей адресовано письмо, тем меньше из них ответит. Поэтому прежде чем отправлять «групповой» мейл, либо пересмотрите список адресатов, либо скройте его. Письма, адресованные нескольким людям, должны всегда отправляться слепой копией во избежание нечаянных ответов всему списку и раскрытия чужих адресов другим участникам дискуссии.

— НЕ ЗЛОУПОТРЕБЛЯЙТЕ КОПИЯМИ. Либо вы хотите, чтобы человек получил ваше письмо, либо нет. Копия письма представляет собой нечто бессмысленно-среднее: мол, «было бы неплохо, если бы вы тоже были в курсе дела». Также отправляющий копию может руководствоваться такими гнусными мотивами, как прикрывание собственной задницы («Но вам было сообщено об этом копией письма!») или угроза («Смотри! Я послал копию твоему боссу»). Когда я получаю письмо копией, я предполагаю, что за этот вопрос ответственны другие люди, и игнорирую его.

— ПОЗАБОТЬТЕСЬ О ПОДПИСИ. «Подпись» означает несколько строчек текста, которые ваша почтовая программа автоматически добавляет в конце каждого исходящего мейла. Правильная подпись должна содержать ваше имя, название компании, почтовый адрес с индексом, номера телефона и факса, мейл-адрес и адрес веб-сайта. Такую подпись удобно выделять и копировать в ежедневник или базу данных. Не дай Бог, кто-то будет вынужден выискивать вашу контактную информацию неизвестно где — это самый верный способ заставить его задуматься, стоит ли продолжать общение с вами. Вот как выглядит моя подпись:

Guy Kawasaki

Garage Technology Ventures

3300 Hillview, Suite 150

Palo Alto, CA 94304

650-354-1854

650-354-1801 (факс)

kawasaki@garage.com

www.garage.com

— HE СТОИТ ПЕРЕСЫЛАТЬ ПРИКОЛЫ. Вероятнее всего, ваш адресат уже получал эту смешную картинку десять раз. Если вы придумали что-то забавное сами — это вам только в плюс. Но если вы просто пересылаете присланное вам — пощадите ваших адресатов.

— НЕ СПЕШИТЕ РУГАТЬСЯ. Хотя мы и договорились, что отвечать на мейл нужно в течение 24 часов, — есть одно исключение из этого правила. Если вы рассержены, обижены или хотите что-либо оспорить, следует подождать как минимум 24 часа, прежде чем отвечать на письмо. Мейл, написанный в подобном состоянии, с большой вероятностью усугубит проблему, так что не спешите с ответом. Лучше даже позвонить, если вопрос щекотливый, так как мейл — плохой передатчик эмоции и тона.

В. Раз партнерство подразумевает взаимовыгодные, равноправные отношения, разве это не значит, что другая сторона тоже должна идти нам навстречу: организовывать встречи, привлекать своих подчиненных к сотрудничеству и так далее?

О. «Должна» и «будет» — не одно и то же. Вы правы: другая сторона должна идти вам навстречу — но, скорее всего, она не будет этого делать. Если вы хотите осуществить что-либо — партнерство, продажу, практически любую операцию, — придется этого добиваться. Допустим, другая сторона должна вам перезвонить или ответить на письмо — не ждите. Позвоните еще раз. Вероятно, вам придется сделать 80 % всей работы, чтобы добиться целей партнерства, так что подавите самолюбие.

В. Я замечал, что старожилы, авторитетные в своей области, зачастую принимают новичков в штыки. Возникает ощущение, что все мои идеи по праву принадлежат им, потому что они умнее и опытнее, а мне вообще повезло, что они согласились со мной сотрудничать. Как следует поступать в таких случаях?

О. Найдите других партнеров.

В. Как противостоять давлению со стороны фирмы-партнера, если она крупнее, авторитетнее и богаче моей?

О. Никогда не верьте — или хотя бы не показывайте, что верите, — в правоту сильнейшего. Возможно, что этому гиганту ваш продукт или услуга необходимы не меньше, чем вам. Подходите к сотрудничеству с позиций взаимной выгоды. Если же вы натолкнетесь на баррикады односторонней выгоды и будете не в силах их преодолеть — откажитесь от данной сделки.

В. Мы состоим в нескольких партнерствах, которые никуда не движутся. Стоит ли вкладывать время и деньги, чтобы их расшевелить, или лучше просто расторгнуть?

О. Старая медицинская пословица гласит: «Ничто не требует таких героических усилий, как удержание трупа от гниения, и в то же время нет ничего более бессмысленного»[48]. Сосредоточьте вашу энергию на тех партнерствах, которые приносят результат, и новых, которые результат обещают. Но прежде чем вступать в новые партнерства, разберитесь, почему не удались предыдущие.

Резак Д. Связи решают все. Бизнес-сказка о царевне-лягушке. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

RoAne S. The secrets of sawy networking. New York: Warner Books, 1993 (Роэн С. Секреты удачного налаживания связей).

Лучшие бренды никогда не начинаются с намерения создать великий бренд. Они начинаются с создания великого — и прибыльного — продукта и компании, способной его развивать.

(Скотт Бедбери[49])

Существует два основных представления о брендинге. Согласно первому, это нечто непостижимое, особый вид колдовства, практикуемый маркетологами. Лично я придерживаюсь второго, в соответствии с которым бренд — лишь результат применения четырех классических Р маркетинга: продукта (product), места (place), цены (price) и продвижения (promotion).

Некоторые добавляют сюда еще и пятое Р: молитву (prayer). Они не так уж и далеки от истины — только вместо молитвы я предпочитаю прозелитизм, то есть обращение других в свою веру.

Прозелитизм, или евангелизм, составляет основу брендинга для стартапа в сегодняшнем мире жесткой конкуренции, в котором информация общедоступна в любой момент. Искусство брендинга состоит в том, чтобы создать нечто «заразительное» — заражающее людей энтузиазмом, сделать это доступным для них, попросить их помощи в распространении этого и сформировать вокруг этого сообщество.

При всей моей любви к маркетингу великие бренды начинаются с великого продукта или услуги — и мы начнем с того же.

Я называю это «драгоценным касанием Гая». Нет, это не тщеславное убеждение, что все, к чему я ни прикоснусь, превращается в драгоценности, — скорее это означает куда более простую и смиренную мысль: «Ко всему, что драгоценно, прикасается Гай».

В этом и заключается главный секрет брендинга: всегда равняться на драгоценный продукт либо развивать новый продукт до тех пор, пока он сам не станет драгоценным. В этом случае успешный брендинг легко осуществим, если не неизбежен. Как вы думаете, трудно ли было создать бренд Macintosh в 1984 году, когда вся конкуренция была скучна и страшна как смертный грех?

Если у вас есть нечто драгоценное, то вы можете наделать кучу ошибок и все равно преуспеть. Если нет — вы почти не имеете права на ошибку. Так что облегчите себе задачу и создайте или найдите продукт или услугу, которые были бы «заразительны» по своей сути. Заразительный продукт — какой он?

— КЛЕВЫЙ. Клевый — это красивый. Клевый — это модный. Клевый — это уникальный. И клевый — это заразительный. Мало кто ставит своей целью создать неклевый продукт, однако в большинстве случаев результат именно такой. Почему только Apple удалось выпустить такой клевый МРЗ-плеер, как iPod?

— ЭФФЕКТИВНЫЙ. Нельзя слепить бренд из мусора. Нельзя создать бренд из чего-то, что не работает. Никто никогда не услышал бы об устройстве TiVo, если бы оно не умело так хорошо записывать ваши любимые телепередачи, отфильтровывая рекламу.

— ЛЕГКО ОТЛИЧИМЫЙ. Заразительный продукт всегда бросается в глаза и сам себя рекламирует. Он не оставляет никаких сомнений в том, что отличается от всех конкурирующих продуктов. Разве «хаммер» можно спутать с любым другим автомобилем?

— ПОДРЫВНОЙ. Заразительные продукты обладают подрывной силой. Они либо разрушают статус-кво («О, черт, эта штука — лучше нашей. Мы пропали!»), либо вызывают отрицание («Да кому нужен этот графический интерфейс пользователя?»). Но они никогда не оставляют людей равнодушными.

— ВЫЗЫВАЮЩИЙ ЭМОЦИИ. Заразительный продукт превосходит ожидания, тем самым вызывая у вас радость. Как пылесос Miele — я потрясен, что он так хорошо сосет и при этом такой бесшумный.

— МНОГОСЛОЙНЫЙ. Заразительный продукт «имеет продолжение». Чем больше вы им пользуетесь, тем больше возможностей открываете. Возвращаясь к TiVo — если вы хотите пропустить рекламу, введите следующую последовательность клавиш: Select, Play, Select, 30, Select. Затем остается лишь нажать клавишу, включающую опцию «Записать до конца программы», и программа будет писаться с 30-минутными интервалами.

— ПРАЗДНИЧНЫЙ. Покупая заразительный продукт или услугу, вы ощущаете, что балуете себя. Это может быть потому, что он стоит дороже своих аналогов, или же он более клевый, или же несет в себе больше функций, чем вам нужно на самом деле. Таким образом, он помогает вам скрасить обыденность. Например, слоган пылесоса Miele звучит так: «Все остальное — компромисс».

— ПОДДЕРЖИВАЕМЫЙ. Образцовый сервис, сопровождающий продукт, также способствует его заразительности. Как-то я сломал медицинский прибор, которым лечу свои проблемы со слухом. Производитель, Medtronic Xomed, прислал мне прокатную замену бесплатной ночной доставкой. Затем они починили и прислали мне мой прибор в тот же день, когда он был сдан в ремонт, — также совершенно бесплатно. А надо сказать, что этот день был национальным праздником. И наконец, в знак высшей индивидуальной ответственности, Medtronic предоставил на упаковочном бланке имя, мейл и фото того техника, который чинил прибор. Как вы думаете, рекомендую ли я этот продукт другим, кто страдает похожими проблемами со слухом?

В следующий раз, когда воспользуетесь технической поддержкой компании-производителя какого-либо устройства, спросите у исполнителя его имя, мейл и фото.

Чтобы инновация оказалась эффективной, она должна быть простой и целенаправленной. Она должна выполнять только одну функцию — в противном случае она будет лишь вызывать путаницу. Если инновация не будет простой, она не сработает.

(Питер Друкер)

Простота и доступность важны как для шаманизма, так и для брендинга. Чем распространеннее будет ваш продукт или услуга, тем больше вероятность, что вам удастся создать известный бренд.

Китайская фармацевтическая компания Kunming — яркий пример того, как делать не надо. Эта фирма решила разработать упаковку для аспирина с защитой от детей — ив результате выпустила банку, состоящую из тринадцати деталей и открывающуюся в тридцать девять приемов. Для пущей безопасности дизайн банки менялся каждые шесть месяцев. Проблема, однако, была в том, что целевые потребители продукта тоже не могли открыть упаковку. Позднее производители выяснили парадоксальный факт: взрослые покупали таблетки, чтобы отдать упаковку от них детям в качестве игрушек-головоломок[50].

Сложность — наиболее типичная проблема продукции стартапов. Разумеется, если 1 % населения Китая купит ваш аспирин благодаря такой инновации, как безопасность упаковки, то вы достигнете очень большого объема продаж. Но если покупателю требуется слишком много времени, чтобы научиться пользоваться вашим продуктом (или просто вскрыть его упаковку), это значительно затруднит процесс создания бренда.

Немногие компании ставят перед собой цель создать сложный и неудобный в использовании продукт — и, тем не менее, остается лишь удивляться, откуда столько товаров с путаным интерфейсом. Еще один яркий пример — почти все товары от японских производителей бытовой электроники. (Эти еще умудряются усугубить проблему, прилагая нечитаемую инструкцию на ломаном английском, напечатанную светло-серым шрифтом 4-го кегля.) Упростить продукт можно следующими способами:

— СОКРАТИТЕ ВРЕМЯ ОБУЧЕНИЯ. Покупатель должен получать доступ к основным функциям продукта мгновенно, без необходимости обращаться к инструкции. Представьте, что вы купили автомобиль и вынуждены лезть в инструкцию, чтобы разобраться, как включить радио, поменять волну и прибавить громкость. Поставьте перед вашими дизайнерами требование: покупатель должен понимать, что к чему, почти мгновенно.

— НАПИШИТЕ ХОРОШУЮ ИНСТРУКЦИЮ С ПОДРОБНЫМ АЛФАВИТНЫМ УКАЗАТЕЛЕМ… Обычно инструкция к продукту пишется в самый последний момент низкооплачиваемым сотрудником глубоко в недрах компании. Эта инструкция никем не проверяется и печатается микроскопическим шрифтом с устаревшими иллюстрациями. Ваша инструкция — это одна из ваших маркетинговых возможностей. Это зеркало души вашего продукта или услуги! Чем лучше инструкция, тем больше людей получат удовольствие от использования вашего продукта или услуги, что, в свою очередь, стимулирует «сарафанное радио». Если написание инструкции находится в самом низу тотемного столба, то составление алфавитного указателя к ней — вообще под землей. У вас бывало такое, что вы пытались выяснить правильное внутришинное давление для своего автомобиля и не могли найти «внутришинное давление» в указателе к инструкции? Продумайте все возможные тонкости использования вашего продукта и позаботьтесь о том, чтобы для каждой из них была статья в указателе. Если хотите пример превосходного указателя — посмотрите указатель к «Чикагскому справочнику стиля» (The Chicago Manual of Style)[51]. Он содержит около 40 ссылок только на слово «тире»! Этого стандарта и должна придерживаться ваша компания. (Кстати, в конце моей книги тоже есть алфавитный указатель.)

— … И КАРТИНКАМИ. Также следует снабдить вашу инструкцию картинками и диаграммами. Это может повысить ее стоимость, но игра стоит свеч. Не все пользователи адекватно воспринимают текстовую информацию; картинка порой стоит тысячи слов.

Устройте среди ваших клиентов конкурс на лучшую инструкцию для вашего продукта или услуги. Вы получите целую стопку хороших инструкций, а заодно и откроете пару потенциальных евангелистов.

— ПРОВЕРЬТЕ ПРОДУКТ НА ВАШИХ РОДИТЕЛЯХ. Хоть это и попахивает эйджизмом[52], но лучший способ испытать новый продукт — это посмотреть, справятся ли с его использованием ваши родители. Если родителей уже нет в живых — проверьте его на любом человеке старше 45 лет. Нет смысла пробовать на тинейджерах — они способны разобраться в чем угодно, так что их оценка будет нерелевантной. Если хотите бесплатного брендинга через «сарафанное радио», потратьте время и силы на создание пользовательского интерфейса, понятного простому смертному.

Еще одна частая проблема новых продуктов — высокая цена. Чтобы избежать ее, Toyota, выведя на рынок свою линию дорогих автомобилей Lexus, стала продавать их по цене, гораздо более низкой, чем у немецкого конкурента. И поскольку «лексусы» стоили дешевле, процент их владельцев был выше. А чем больше владельцев конкретной марки, тем легче найти кого-то, кто расскажет вам, какой это крутой автомобиль.

Вообще-то я терпеть не могу соревноваться в цене и уступать свои деньги другим. Тем не менее выжимать из клиента все до последней копейки — тоже, как правило, не лучший подход. Разумная цена, стимулирующая создание бренда, может впоследствии принести еще большие дивиденды.

Владельцем какой компании вы предпочли бы быть — Toyota или Rolls-Royce?

И третья типичная проблема нового продукта — стоимость (измеренная в деньгах, времени или усилиях) переключения внимания покупателя с текущего продукта на ваш новый. Ваш продукт может быть дешевым и простым в использовании, но если переход на него будет болезненным, это затруднит брендинг.

Даже безотносительно брендинга имеет смысл постараться, чтобы переход был как можно более легким. Немногие компании намеренно затрудняют этот процесс, но в то же время еще меньшее их число, кажется, осознает, что снижение стоимости смены продукта — хороший маркетинг.

Наконец, вам может показаться хорошей идеей затруднить переход с вашего продукта на новый. Это способ прикрепить к себе покупателя, однако барьеры выхода — это одновременно и барьеры входа. Создавая такой продукт, который трудно будет при необходимости заменить другим, вы отпугиваете от него потенциальных пользователей.

Евангелисты верят в ваш продукт так же, как и вы, — и они будут сражаться за него вместе с вами. Вербовка евангелистов поможет вам набрать критическую массу путем последовательного, постоянного и низкозатратного прозелитизма и брендинга. В случае если вы занимаетесь политикой, образовательной или некоммерческой деятельностью, евангелизм будет для вас особенно мощным инструментом достижения успеха.

Когда речь идет о евангелизме, формула «не попросишь — не получишь» неверна. Если ваш продукт, услуга или идея по-настоящему заразительны и вы не окружили их непреодолимыми барьерами — вы часто можете получить, не прося. Но если все же попросите, то можете получить намного больше, намного быстрее. Тем не менее многие компании стесняются просить, объясняя это следующими соображениями:

— Если мы будем просить помощи, люди будут держать нас за слабаков. Сильные компании, вроде Microsoft, никогда не просят помощи у своих клиентов.

— Люди, у которых мы будем просить помощи, будут ожидать чего-то взамен: скидок, особого обращения и т. д. И что мы тогда будем делать?

— Наши клиенты, как бы сильно мы их ни любили, ничем не могут нам помочь. Мы знаем, что делать, и можем сделать все сами.

— Вести специальные программы поддержки — это слишком затратно. Они отнимут у нас слишком много ресурсов.

Все эти причины — надуманны. Когда покупатели хотят вам помочь, нужно радоваться, а не отмахиваться, так что поборите вашу паранойю и примите помощь. Покупатели превратятся в евангелистов, распространяющих вашу благую весть.

Ниже приводятся ключевые принципы вербовки евангелистов. Вы обнаружите здесь много общего с теми соображениями, что приведены в мастер-классе № 6 («Как подобрать сотрудников»), и это не случайность. В некотором смысле вы и здесь вербуете работников — просто этим ребятам не нужно платить.

— ПРОСИТЕ! Идите к своим первым и лучшим клиентам и просите у них помощи. Скажите им, что хотите достичь критической массы и вам нужно распространить информацию о себе. Это не покажется слабостью — это проявление открытости и решительности. Вы будете поражены количеством людей, которые, оказывается, готовы вам помочь и только и ждали, чтобы вы к ним обратились.

— НЕ СМОТРИТЕ НА ОБРАЗОВАНИЕ И ОПЫТ РАБОТЫ. (Очень) теоретически, лучший евангелист для ПО — это выпускник Массачусетского технологического института с научной степенью по информатике. Избегайте подобного стереотипа мышления. Послужные списки мало что значат, когда речь идет о евангелизме. Величайшие евангелисты Macintosh не умели пользоваться компьютером до тех пор, пока не купили его себе.

— ЗРИТЕ В КОРЕНЬ: ВЕРЯТ ЛИ ОНИ, СТРЕМЯТСЯ ЛИ ПОМОЧЬ? Возьмите кого-нибудь (меня, например), кто двадцать лет назад не знал, что такое компьютерный класс, и зарабатывал на жизнь, торгуя ювелиркой. Похож он на идеального кандидата на должность евангелиста, продвигающего новую операционную систему? Оглядываясь назад, я понимаю: главным было то, что я любил Macintosh и хотел с его помощью изменить мир.

— ПУСТЬ ЦВЕТУТ ВСЕ ЕВАНГЕЛИСТЫ. Вот еще одна сквозная тема этой книги: не будьте слишком придирчивы к формам евангелистской помощи. Покажите им ваш продукт или услугу — и пусть продвигают его всеми доступными им способами. Они откроют для вас такие методы маркетинга, какие вы никогда бы не догадались использовать самостоятельно.

— НАЗНАЧАЙТЕ ЗАДАНИЯ И ОЖИДАЙТЕ ИХ ВЫПОЛНЕНИЯ[53]. Бывало ли у вас такое: вы вызвались добровольцем помочь какой-то организации, но ваше рвение так и осталось невостребованным? Ведь если и может быть что-либо хуже, чем когда тебя просят сделать то, что ты делать не хочешь, — это когда тебя не просят сделать то, что ты хочешь.

— СОХРАНЯЙТЕ ТОВАРИЩЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Модель эффективного евангелизма — отношения хорошего родителя с ребенком. Любой родитель подтвердит вам, что дети навсегда остаются детьми. Они никогда окончательно не покидают родительское гнездо, и вы, уж конечно, не можете их оттуда вытолкнуть. Так и евангелисты — нуждаются в постоянном и непрестанном подтверждении вашей любви и заботы.

— СНАБЖАЙТЕ ИХ ИНСТРУМЕНТАМИ ДЛЯ ЕВАНГЕЛИЗМА. Облегчайте задачу вашим помощникам, предоставляя им как можно больше информации и рекламных материалов. Например, фирма Bose к своим наушникам с шумоподавлением Bose QuietComfort2 прилагает «информационные карточки», которые покупатели могут раздавать людям, расспрашивающим их о продукте. На карточке написано, где можно подробнее ознакомиться с продуктом, купить его и получить больше таких карточек.

— ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К ИХ ПОЖЕЛАНИЯМ. Вы должны периодически пересматривать и корректировать продукт или услугу с учетом пожеланий ваших евангелистов. На то есть две причины. Первая: они будут в числе наиболее осведомленных о недостатках вашего продукта. Вторая (по порядку, не по значимости): тем самым вы покажете, что для вас важно их мнение, укрепляя таким образом их верность и желание помогать вам.

— ДАРИТЕ ИМ ПРОДУКЦИЮ. Вы будете поражены, насколько силен эффект бесплатной футболки, кофейной кружки, ручки или блокнота. (В какой-то момент расходы Apple на футболки составили 2 миллиона долларов в год.) Евангелистам нравятся все эти штуки — они дают ощущение особенности, принадлежности к команде. Так что это полезное вложение капитала. Учтите, однако: стоимость такого подарка не должна превышать 25 долларов. Например, ручка МопНапс — это уже чересчур и будет выглядеть транжирством.

Предположим, что вам удалось завербовать достаточное количество евангелистов из рядов ваших клиентов. Какие задания им поручить? Это тема следующего раздела.

В конце 1990-х группа предпринимателей и общественных деятелей учредила организацию под названием Calgary Flames Ambassadors («Послы Calgary Flames»). Она состояла из фанатов команды Национальной хоккейной лиги Calgary Flames, встревоженных перспективой, что их любимая команда может переехать в другой город. По словам председателя организации Лайла Эдвардса, «"Послы" бегали по Калгари и выкручивали людям руки, заставляя их покупать больше билетов».

Сейчас, в 2004 году, эта организация насчитывает 50 членов, и от них больше не требуется помощь в продаже билетов. Чтобы вступить в ряды «Послов», нужно купить сезонный билет и заплатить организации 100 канадских долларов: новые евангелисты платят за привилегию агитировать за Calgary Flames. Они приветствуют фанатов на матчах, ведут работу по расширению сообщества и организуют специальные мероприятия.

Цель вербовки евангелистов — сформировать сообщество вокруг продукта или услуги. Широко известны сообщества почитателей Apple, Harley-Davidson, Motley Fool и Saturn. Эти сообщества предоставляют послепродажное обслуживание, техническую поддержку и возможности коммуникаций, делающие опыт сопричастности еще более приятным и таким образом провоцирующие людей покупать больше продуктов и услуг.

Как это ни удивительно, но большинство компаний реагируют на формирование вокруг себя сообществ уже после того, как они формируются, и реакция обычно такова: «Никогда о них не слышали… Вы хотите сказать, что есть группы клиентов, объединившиеся из-за нашей продукции?»

Это нерационально, чтобы не сказать глупо. Посмотрите, насколько некоторые компании выиграли от спонтанного образования вокруг них сообществ! Вам стоит взять инициативу в свои руки и начать формировать такое сообщество самим:

— ОПРЕДЕЛЯЙТЕ И ВЕРБУЙТЕ ГЛАВНЫХ ФАНАТОВ ВАШЕЙ ПРОДУКЦИИ. Это такие клиенты, которые с наибольшим энтузиазмом относятся к тому, что вы делаете, и стремятся возглавить движение себе подобных.

— НАЗНАЧЬТЕ ОТВЕТСТВЕННОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ ПО ДЕЛАМ СООБЩЕСТВА. Это внутренний лидер, отвечающий за расширение сообщества; он проповедует перед евангелистами и контролирует расход и своевременное поступление ресурсов. Расширение сообщества — его единственная цель. Когда позволят достигнутые успехи, сформируйте вокруг этого человека подразделение и тем самым придайте сообществу энтузиастов официальный статус.

— ЗАПЛАНИРУЙТЕ БЮДЖЕТ ДЛЯ НУЖД СООБЩЕСТВА. Огромных сумм для этого не нужно, и цель — не в том, чтобы «купить» сообщество. Бюджет нужен для того, чтобы сообщество могло проводить собрания, печатать и распространять рекламные проспекты и иметь постоянный доступ в Интернет.

— ИНТЕГРИРУЙТЕ СООБЩЕСТВО В ВАШУ ТОРГОВУЮ И МАРКЕТИНГОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — КАК ОФЛАЙН, ТАК И ОНЛАЙН. Например, на вашем веб-сайте должна быть представлена информация о сообществе, в том числе четкая инструкция, как в него вступить.

— ПРЕДОСТАВЬТЕ СООБЩЕСТВУ СВОЮ ТЕРРИТОРИЮ. Под территорией подразумевается как здание для проведения собраний, так и виртуальное пространство: ваш почтовый сервер, внутрикорпоративный мессенджер и доска объявлений на вашем сайте.

— ПРОВЕДИТЕ КОНФЕРЕНЦИЮ. Никто не любит электронную переписку так, как люблю ее я, но встречи лицом к лицу очень важны для сообществ. На подобной конференции члены сообщества знакомятся друг с другом, а заодно и с вашими непосредственными сотрудниками.

С финансовой точки зрения формирование сообщества из клиентов и евангелистов — наиболее дешевый метод создания и поддержания бренда, так что не обкрадывайте сами себя, ожидая, пока оно сформируется самостоятельно.

Рассмотрим несколько великих брендов: Apple, Coca-Cola, Levi Strauss, Nike и Saturn. Каждый из них по-своему человечен: Apple с его понтами, Coca-Cola с ее оптимизмом, Levi Strauss с их вечной молодостью, Nike с его дерзкой решимостью и Saturn с его панибратством.

Безусловно, есть и великие бренды, не обладающие подобными качествами, — Microsoft, Oracle, IBM и еще много кто. Можете считать меня романтиком — но разве не лучше и не интереснее, когда бренд теплый и человечный? Если вы со мной согласны, вот вам несколько рекомендаций, как этого достичь:

— ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА МОЛОДЕЖЬ. Кто бы на самом деле ни был покупателем вашего продукта или услуги, ориентирование на молодых побуждает вас к созданию человечного бренда. У меня нет точных данных, чтобы это подтвердить, но такое впечатление, что очень многие пожилые люди покупают продукты, изначально нацеленные на молодежь. Посчитайте, например, количество лысых голов за рулем таких автомобилей, как Toyota Scions, РТ Cruiser и Mini Cooper.

— СМЕЙТЕСЬ НАД СОБОЙ. Большинство компаний не способны относиться к себе с юмором, поскольку считают такое отношение самоубийственным: «Люди не будут воспринимать нас всерьез, если мы сами не будем так себя воспринимать». Либо же они настолько зациклены на собственном воображаемом образе, что малейшее отступление от схемы пугает их. Но, как говорится, человеку свойственно ошибаться — поэтому не бойтесь ошибаться и смеяться над своими ошибками.

— РЕКЛАМИРУЙТЕ СВОИХ КЛИЕНТОВ. Компании, использующие образы клиентов в маркетинговых материалах, прямо-таки источают человечность. Например, Saturn в рекламе показывает владельцев своих автомобилей. На корпоративном веб-сайте даже имеется рубрика «Моя история», где покупатели делятся опытом вождения автомобилей Saturn.

— ПОМОГАЙТЕ НЕИМУЩИМ И ОБЕЗДОЛЕННЫМ. Компания, помогающая бедным, пропагандирует человечность. Так, Hallmark Cards выделяет деньги и снаряжает волонтеров для многих общественных программ. На их сайте есть раздел о том, как подать заявку на участие в подобной программе. Таким образом, компания оказывается в двойном выигрыше: она не только выполняет моральные обязательства перед обществом, но и увеличивает эффективность своего бренда, повышая доверие к нему.

Зайдите на веб-сайты ваших любимых компаний и поищите там информацию о том, как сделать пожертвования на благотворительные программы, проводимые компанией, или подать заявку на участие в такой программе в качестве волонтера.

За несколько недель до открытия магазина IKEA в Восточном Пало-Альто (Калифорния) жители города читали статью за статьей, посвященные этому грандиозному событию. Например, заметка, опубликованная в газете San Jose Mercury News от 14 августа 2003 года, начиналась так:

АРЕНДА АВТОМОБИЛЕЙ В ПОМОЩЬ ПОКУПАТЕЛЯМ IKEA

ГОРОД ГОТОВИТСЯ К ОТКРЫТИЮ МАГАЗИНА

Как будут перемещаться по городу площадью в 2,5 кв. мили 16 000 покупателей на 8 000 автомобилей в день, когда самый большой магазин за всю историю Пало-Альто откроет свои двери для посетителей?

Если в те дни вы читали хоть одну местную газету, слушали радио или смотрели телевизор, вы не могли пропустить новость о том, что IKEA открывает филиал в Восточном Пало-Альто и что это будет поистине великое событие.

Такие бренды, как IKEA, построены не на рекламе. Реклама, безусловно, поддерживает и расширяет их, но создает публичность отнюдь не она одна. Вот ключевые рекомендации, как привлечь внимание общественности и СМИ к своему бренду:

— ПРОСЛАВЬТЕСЬ — ПОПАДЕТЕ В ГАЗЕТЫ. Большинство компаний думают, что популярность достигается за счет освещения в прессе: газеты должны создать шумиху вокруг их продукта — и тогда читатели станут их клиентами. На самом деле все обстоит ровно наоборот. Сначала нужно создать что-то грандиозное. Затем — донести ваш продукт до людей. Те, в свою очередь, создадут вокруг него шумиху и сделают его популярным. И тогда о вас напишут газеты.

— ЗАВЕДИТЕ ДРУЗЕЙ ЗАРАНЕЕ. Во времена моей работы в Apple многие журналисты стремились взять интервью у руководителей этой новой, бурно развивающейся компании. В такой пьянящей атмосфере успеха и всеобщего внимания всегда велик соблазн уделять время лишь крупным, авторитетным газетам и журналам: The New York Times, The Wall Street Journal, Forbes и т. д. Но я предпочитал сотрудничать с корреспондентами изданий, о которых никто никогда не слышал. Теперь, спустя годы, эти корреспонденты работают в авторитетных СМИ, и они помнят, как я когда-то помог им. Мораль такова: «Заводите друзей прежде, чем они вам понадобятся, — прежде, чем у них даже будет возможность вам помочь».

— СТРЕЛЯЙТЕ ИЗ ВИНТОВКИ, А НЕ ИЗ ПУЛЕМЕТА. Мои друзьяжурналисты рассказывают, что многие компании любят «обстреливать редакцию из пулемета» — то есть каждый сотрудник отдела новостей получает пресс-кит или мейл, повествующий о каком-нибудь новом чудесном продукте. Такой метод редко дает результаты, поскольку для большинства получателей ваш материал окажется нерелевантным. Лучше действовать следующим образом. В первую очередь определите, подойдет ли ваш материал данному изданию. Вы, возможно, будете удивлены — но многим он не подойдет. Митч Беттс, редактор журнала Computer World, вот так описывал, кому он рекомендовал бы обращаться с материалом в его издание: «Если ИТ-директора компаний General Motors, Wal-Mart, Amazon будут заинтересованы в сотрудничестве с нами, мы готовы к сотрудничеству»[54]. Вы должны подходить к вопросу столь же осознанно. Во-вторых, определите, кто именно из обозревателей занимается вашей спецификой: например, не имеет смысла рассказывать корреспонденту, пишущему об искусстве, про ваш новый пакет ПО — вряд ли это принесет какие-либо плоды. В-третьих, говорить с журналистом вообще следует только в том случае, если ваш материл проходит один важный тест: «Интересен ли и полезен ли он для читателей?» Для читателей, а не для вашей компании. Хотите верьте, хотите нет — но издания работают для своих читателей, а не служат инструментами для вашего маркетинга.

— БУДЬТЕ ДРУГОМ В ГОРЕ И В РАДОСТИ. Многие компании подлизываются к журналистам, пока дела идут в гору и они хотят светиться на страницах газет. Но как только у них возникают трудности или аврал, они обрывают общение, прекращают отвечать на телефонные звонки и мейлы. Что бы ни происходило, в горе и в радости, вы должны поддерживать с прессой хорошие отношения.

— ГОВОРИТЕ ПРАВДУ. Когда дела идут плохо, велик соблазн начать лгать прессе, чтобы сохранить хорошую мину. Не поддавайтесь ему. Доверие устанавливается не в успешные, а в тяжелые времена. Любой может быть честным, когда все хорошо. Если же вам удастся заработать репутацию честного человека в тяжелые времена, то и в успешные пресса будет вам верить.

— ДЕЛИТЕСЬ ЗНАНИЯМИ. Может получиться так, что ваша информация не потянет на заметку либо в заметке не окажется места для упоминания вашей компании. Ничего страшного. На данном этапе будьте просто источником информации и помогайте журналистам писать хорошие материалы. Будет и на вашей улице праздник.

Hidden Villa — это некоммерческая организации, владеющая одноименной территорией площадью в 647,50 га в калифорнийском городе Лос-Альтос, на которой находятся ферма и природный заповедник. Семья Джозефин и Фрэнка Дювнек передала ее в дар жителям Северной Калифорнии с целью развития экологического и мультикультурного сознания. Программы Hidden Villa включают летние лагеря, экологическое воспитание, работу с населением, туристическое обслуживание и органическое земледелие. В общем, Hidden Villa пропагандирует нечто, действительно полезное для общества, и добивается поставленных целей. Тем не менее в какой-то момент обнаружилось, что сотрудникам не хватает инструментов для продвижения своего дела.

Для решения этой проблемы организация открыла программу под названием «Сделано — сказано» («Talk the Walk»), включившую в себя написание слоганов, объясняющих деятельность Hidden Villa. Затем сотрудники и директора разыгрывали ситуации с использованием этих слоганов. Теперь все они знают, как «говорить о сделанном» независимо от того, выступают ли они на мероприятии Hidden Villa или случайно столкнулись с приятелем в супермаркете.

Отправная точка брендинга — внутри вашей компании, так что позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник умел с энтузиазмом пропагандировать свою организацию.

Как так получается, что те, кому есть что сказать, говорить не умеют; а те, кому сказать нечего, — болтают без умолку?

(Аноним)

Презентация, как правило, подразумевает выступление перед потенциальными инвесторами, клиентами и партнерами на неформальном собрании, в узком кругу, в офисе слушателя. Помимо презентаций, есть масса других возможностей выступать с речами и участвовать в дискуссиях — на конференциях, семинарах и других отраслевых мероприятиях. Все это — эффективные инструменты для создания вашего бренда.

Цель всех этих выступлений — не привлечь капитал (хотя хорошая речь и способна вызвать интерес инвесторов), а повысить популярность компании и создать бренд. Я десятки раз наблюдал, как руководители компаний выступали с трибуны и участвовали в дискуссиях, и все их речи, за редким исключением, — полный отстой. Объясняется это следующими причинами:

— Руководители окружены подхалимами, которым не хватает смелости, знаний или квалификации, чтобы сказать королю, что он голый.

— Руководители — эгоисты. У них завышенная самооценка, поэтому они даже не допускают мысли, что они — не первоклассные ораторы от рождения.

— Руководители — занятые люди, и на тренировки у них очень мало времени — или, если быть более точным, тренировкам они уделяют очень мало времени. Отрицание необходимости тренироваться в сочетании с нехваткой времени на тренировки — это гибельный путь.

Прежде всего, рассмотрим принципы эффективного публичного выступления. Это очень мощное орудие брендинга, поскольку трибуна и целая аудитория слушателей целиком принадлежат вам. Все отпущенное вам время контролируете, по большей части, вы.

— ГОВОРИТЕ ЧТО-НИБУДЬ ИНТЕРЕСНОЕ. Это очевидный, но часто игнорируемый момент. Если не можете сказать ничего интересного — не выступайте. Если вы не выступите, люди так и не узнают, что вы лузер. Если выступите — у них не останется в этом ни малейших сомнений. Первое лучше, чем второе.

— ОДЕВАЙТЕСЬ ПОНАРЯДНЕЕ. В отличие от презентации, здесь лучше выглядеть слишком нарядно, чем невзрачно. Аудитория трактует повседневный стиль одежды как «Вы не стоите того, чтобы ради вас напрягаться». Если же вы приоденетесь, то в худшем случае будете выглядеть чересчур броско.

— НИКАКОЙ ПРЯМОЙ РЕКЛАМЫ. Люди приходят на ваше выступление, чтобы получить информацию, а не услышать откровенный коммерческий призыв. Есть в этом логика или нет, но аудитория склонна считать, что у крутых ораторов — крутая продукция. Если вы предоставите им информацию о вашей продукции в содержательной и интересной речи, возможно, они захотят ее приобрести. Если будете призывать купить вашу продукцию — это их лишь отпугнет.

— РАССКАЗЫВАЙТЕ ИСТОРИИ. Для некоторых людей подготовить интересную речь сложнее, чем сделать апгрейд Microsoft Windows. Великие ораторы не просто перечисляют факты — они рассказывают истории. Приведите факт, затем проиллюстрируйте его историей, затем следующий факт и еще история, и так далее.

— ПОКРУТИТЕСЬ В ТОЛПЕ ПЕРЕД ВЫСТУПЛЕНИЕМ. Я выступаю с трибуны по 50 раз в год, и меня несказанно ободряет, когда я вижу в зале людей, которых уже встречал. Несколько дружелюбных лиц придают мне уверенности, помогающей сделать речь более яркой. Ваша цель — завербовать нескольких друзей, которые будут первыми смеяться над вашими шутками, кивать в знак согласия с вашими соображениями и аплодировать вам в нужных местах.

— УПОМИНАЙТЕ О ДЕТЯХ. Если есть беспроигрышный способ завоевать любовь аудитории — то это упоминания о ваших детях. Если у вас нет детей, говорите о детях ваших родственников, ваших друзей или о вашем собственном детстве. Я в жизни не видел аудитории, которая не оценила бы хорошую «детскую» историю.

— БУДЬТЕ САМОКРИТИЧНЫ. Еще один хороший способ завоевать аудиторию — это смеяться над собой. Если вы нервничаете — признайтесь в этом. Большая часть аудитории будет вам сочувствовать. Если вы не способны найти повод посмеяться над собой, значит, вы — либо полный зануда, либо полное чмо.

— ВЫСТУПАЙТЕ В НАЧАЛЕ МЕРОПРИЯТИЯ. Если вам предоставлен выбор, выступайте в первый день конференции. В это время и посещаемость, и энергия — на самом высоком уровне, и атмосфера наиболее благоприятствует удачному выступлению. Ближе к концу многие участники разъедутся; а те, кто останется, скорее всего, подустанут и утратят энтузиазм, так что вам придется потратить некоторое время на то, чтобы их расшевелить. Хорошо выступить — достаточно трудная задача и без этих дополнительных напрягов.

— ПРОСИТЕ МАЛЕНЬКОЕ ПОМЕЩЕНИЕ. Если есть возможность, выступайте в маленьком, битком набитом помещении. Энергия, выделяемая аудиторией, зависит от заполненности пространства, а не от абсолютной численности слушателей. Например, 250 человек в помещении вместимостью 250 человек — это гораздо лучше, чем 500 человек в помещении вместимостью 1000. Если же получить небольшую площадку вам не удастся — постарайтесь добиться хотя бы места для выступления с планировкой классной комнаты (столы и стулья), а не театрального зала (только стулья).

— РАЗУЗНАЙТЕ, ЧТО ПРОИСХОДИЛО ДО ВАС. Это еще один довод в пользу выступления в первых рядах: тогда вам не понадобится это выяснять. Более того — вы сами можете оказаться тем «событием», на которое придется равняться остальным выступающим. Если вы все же выступаете не первым — постарайтесь посетить выступления, предшествующие вашему, или по крайней мере расспросить организаторов мероприятия, что там произошло особенно хорошего, плохого или забавного. Затем обыграйте это происшествие в вашей речи. Это добавит вам сразу два плюса: во-первых, усилит впечатление, что вы готовили речь специально для данного мероприятия; а во-вторых, покажет, что вам это мероприятие действительно интересно, раз вы в курсе всего происходящего.

— НЕ ПРИНИЖАЙТЕ КОНКУРЕНТОВ. Выступать с речью — привилегия и честь. Ваша обязанность — проинформировать и развлечь аудиторию. Это не время и не место громить конкурентов. Подобным поведением вы опорочите в первую очередь себя, а не конкурента — и добьетесь эффекта, обратного ожидаемому.

— ТРЕНИРУЙТЕСЬ. Как показывает опыт, речь становится безупречной на 25-й тренировке. Мало кто тренируется или выступает с одной и той же речью 25 раз. Именно поэтому хороших ораторов так мало. Как это ни парадоксально — но чем больше вы тренируетесь, тем выше вероятность, что аудитория воспримет вашу речь как талантливый экспромт.

— ИСПОЛЬЗУЙТЕ ФОРМАТ 10 ПУНКТОВ. Я строю все мои выступления как список из 10 пунктов — так что аудитория может проследить развитие моей мысли. Немногие эксперты разделяют этот мой принцип, но я настоятельно рекомендую попробовать его применять. Если вам не удается придумать 10 интересных вещей, на которые можно обратить внимание публики, не отклоняясь от предмета обсуждения, — лучше не выступайте вовсе.

Теперь об участии в публичных дискуссиях. Дискуссии — превосходная возможность для брендинга, поскольку они позволяют четко обозначить свою позицию, часто на фоне конкурентов. Что же нужно, чтобы пользоваться успехом на публичных дискуссиях?

— ПРЕДСТАВЬТЕ СЕБЯ САМИ. Принесите с собой распечатку биографии и дайте ее модератору дискуссии, который будет вас представлять, — не оставляйте ему шанса на ходу что-то сымпровизировать. И, как и в случае выступления с речью, избегайте откровенной рекламы. Хотите выгодно представить вашу компанию — будьте адекватным информатором, а не трепливым хвастуном.

— НЕ ТОЛЬКО ИНФОРМИРУЙТЕ, НО И РАЗВЛЕКАЙТЕ. Отвечать на вопросы модератора и аудитории — лишь одна из задач участника дискуссии. Вторая, куда более важная, задача — развлекать аудиторию, например неожиданными лирическими отступлениями, юмором или полемикой. Всегда спрашивайте себя: интересно ли слушателям?

— ГОВОРИТЕ ПРАВДУ — ОСОБЕННО КОГДА ОНА ОЧЕВИДНА. Большинство людей привыкли, что участники дискуссий лгут, когда им задают трудный вопрос. Поэтому, если вы будете отвечать правду, то получите кредит доверия.

— СТАРАЙТЕСЬ ГОВОРИТЬ ПРОЩЕ И ЯСНЕЕ. Когда модератор задает узкоспециальный вопрос, возникает соблазн дать такой же узкоспециальный ответ. В большинстве случаев поддаваться этому соблазну нельзя. Отвечайте просто и ясно — так, чтобы показать, что знаете, о чем говорите, но в то же время доступно для всей аудитории, а не только для 20 ее процентов.

— НИКОГДА НЕ ПОКАЗЫВАЙТЕ, ЧТО ВАМ СКУЧНО. Вы можете выглядеть обрадованным, опечаленным, рассерженным (самой дискуссией, а не тем фактом, что вам приходится на ней присутствовать) или недоверчивым — но ни в коем случае не скучающим. Кто-нибудь из слушателей может в этот момент взглянуть на вас, или фотограф сделает снимок, или оператор наведет на вас камеру. К несчастью, когда будут выступать другие участники, вам, скорее всего, будет скучно — поэтому учитесь имитировать заинтересованность.

— НЕ СМОТРИТЕ НА МОДЕРАТОРА. Играйте на публику, а не на модератора; слушатели хотят видеть вас анфас, а не в профиль. Хороший модератор намеренно будет стараться не смотреть на вас и не встречаться с вами взглядом.

— ВЕДИТЕ НЕПРИНУЖДЕННУЮ БЕСЕДУ. Вы — на сцене, но вести себя должны, как в жизни. Просто беседуйте с модератором и другими участниками. Не следует вещать с важным видом, не следует «толкать речь». Общайтесь со всеми (даже с аудиторией) в непринужденной менере.

— ОТВЕЧАЙТЕ НА ПОСТАВЛЕННЫЙ ВОПРОС, НО НЕ ОГРАНИЧИВАЙТЕСЬ ОТВЕТОМ НА НЕГО. Например, если вас спрашивают: «Инструмент обнаружения несанкционированного доступа к файлу — важная технологическая инновация?», не ограничивайтесь ответом «Нет». Отвечайте: «Нет, но позвольте мне рассказать вам о том, что действительно круто». Обычно участники дискуссий впадают в одну из крайностей: отвечают либо односложно, либо совсем не по существу вопроса.

— НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ: «СОГЛАСЕН С ПРЕДЫДУЩИМИ ОРАТОРАМИ». Просто скажите что-нибудь отличное от того, что сказали они. Если же другие участники уже сказали все, что вы хотели сказать (что маловероятно), — будьте элегантны: «На эту тему уже все сказано. Из уважения к аудитории перейдем к следующему вопросу». Всегда лучше показаться излишне тактичным, нежели глупым.

Не ждите, когда что-нибудь произойдет само собой, — засучивайте рукава.

(Гарт Генрихе)

Производство футболок, предваряющих появление нового продукта или компании, — добрая традиция Кремниевой долины, доведенная до совершенства Apple еще в середине 1980-х. Мы получали партию футболок и распространяли их, объявляли о скором выходе продукта на рынок и только после этого приступали к разработке.

Когда в 1997-м мы запустили Garage, первым продуктом стала детская футболка с надписью: «Я маленький предприниматель. Мои любимые буквы: I, Р и О». Мы распродали сотни таких футболок — и это учитывая, что мы были пионерами интернет-торговли и люди с опаской относились к онлайн-шопингу.

В попытках создать бренд и разрекламировать его многие компании печатают свои лого и слоганы на футболках. К сожалению, часто эти футболки выходят откровенно уродливыми и будто кричащими: «Мы — лохи, ни черта не смыслящие в дизайне!». По правде говоря, производство футболок не играет большой роли в создании бренда, но если уж вы решили этим заняться — делайте все правильно:

— ФУТБОЛКА НЕ ДОЛЖНА БЫТЬ БЕЛОЙ. Белые футболки быстро становятся серыми, поскольку люди не сортируют белье при стирке так, как положено. Выбирая для футболки белый цвет, вы заведомо сокращаете ее активную жизнь: мало кому нравится ходить в поношенной, выцветшей одежде.

— ПОМЕНЬШЕ ТЕКСТА. Футболка — это ваш ходячий рекламный щит. На щитах не принято размещать абзацы текста, и тех же принципов следует придерживаться в дизайне футболок. Используйте 6-10 слов, не более. Еще одна футболка, выпущенная Garage, говорила: «Startup, kick butt, cash out» (Открой бизнес, стань крутым, стань ликвидным).

— ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРУПНЫЙ (60-ГО КЕГЛЯ) ШРИФТ. Предназначение корпоративной футболки — популяризовать что-либо. Если вы используете шрифт 12-го кегля, никто не сможет прочитать ваш текст. Если надпись на футболке не читается с расстояния б метров — значит, дизайн неправилен.

— ПОТРАТЬТЕСЬ НА ДИЗАЙН. Футболки — это предмет искусства.

Если все, что вы собираетесь сделать, — нашлепать на них пару надписей, то это пустая затея. В особенности если вы хотите, чтобы ваши футболки носили женщины. Сделайте их стильными и красивыми — не жалейте денег. В конце концов, это всего лишь футболки.

— ПРЕДУСМОТРИТЕ И ДЕТСКИЕ РАЗМЕРЫ. Некоторые взрослые ни за что на свете не наденут футболку — у них для этого слишком хороший вкус (хотя, глядя на них, и не скажешь). Однако их не волнует, что носят их дети, — а те уж точно предпочитают футболки.

В. Следует ли проводить рекламные кампании или можно положиться исключительно на евангелизм, слухи и «сарафанное радио»?

О. В своей книге «Анатомия слухов» Эмануил Розен хорошо объясняет взаимосвязь между рекламой и техниками вирусного маркетинга. Он абсолютно убежден, что реклама — важная часть брендинга. И приводит помимо прочих такие доводы: именно реклама запускает слухи, она способна «завести» неформальных лидеров, она убедительно действует на потребителей и оперирует фактами[55]. Дальше он рассуждает о том, как реклама может и стимулировать слухи, и развеять их. Настоятельно советую вам приобрести эту книгу.

Если вам необходимо выбрать что-то одно, выбирайте вирусный маркетинг. Но если позволяют ресурсы — используйте и то и другое.

В. Понадобится ли мне пиар-агентство? Или пиар-отдел?

О. В данном случае нет никакой разницы между пиар-агентством и пиар-отделом. Что они могут: заставить вас создать мощный брендинговый посыл; свести вас, благодаря имеющимся связям, с представителями прессы; назначать вам встречи и интервью и следить за тем, чтобы вы были готовы к самопрезентации; обеспечивать обратную связь после интервью; помогать вам совершенствовать навыки делового общения и публичных выступлений. Чего они не могут: брать второсортные продукты или услуги и производить бессчетные статьи о них; в любой ситуации выставлять компанию в выгодном свете; гарантировать, что компания никогда не предстанет в невыгодном свете.

Чего нельзя допускать ни в коем случае: чтобы они превратились в цензора, «дающего добро» на ваши внешние связи и брендинг.

В. Должен ли я платить евангелистам за их помощь?

О. Нет. Они продвигают ваш продукт не ради денег. Они делают это, чтобы изменить мир к лучшему. Поэтому ваше предложение денег может даже показаться им оскорбительным. Три лучших способа вознаградить их — это 1) сделать ваш продукт или услугу еще лучше, 2) предоставить им как можно больше информации и документации, 3) публично выразить им благодарность.

В. Важно ли сначала создать локальный бренд или можно начинать сразу с международного рынка?

О. Как правило, следует утвердить ваш продукт или услугу — и, соответственно, ваш бренд — на местном рынке, прежде чем двигаться дальше. Гораздо лучше обеспечить бренду прочные позиции в пределах одного района, чем получить по паре сторонников в нескольких странах мира.

Тем не менее у вас может быть такой тип продукта или услуги, потенциальные потребители которого разбросаны по всему миру, и их общность основана не на географических, а на иных параметрах. Это тоже вполне нормально. Суть в том, чтобы копать сначала вглубь и лишь затем вширь, какими бы параметрами ни измерялась «глубина».

В. Что делать, если мы вдруг обнаружим, что наша брендинговая концепция никуда не годится и решим сменить направление брендинга?

О. Могу предложить вам мои соображения на этот счет — вероятно, противоречащие друг другу. Во-первых, я не верю в «брендинговые кампании». Этот термин подразумевает, что брендинг — краткосрочный проект. Это не так. Брендинг — процесс постоянный и бесконечный.

Во-вторых, почему вы решили, что концепция никуда не годится? Вы хотите поменять ее, потому что вам надоели ваши логотип, слоган, мантра и так далее? Обычно как раз к тому моменту, как вы устаете от всех этих вещей, публика только-только начинает в них въезжать.

В-третьих, если ваш бизнес не приносит прибыли, то проблема, вероятно, лежит глубже — например, в самом продукте.

И в-четвертых — если ваш продукт сам по себе хорош и проблема действительно в неудачном брендинге, тогда да, стоит пересмотреть концепцию. Расспросите людей, покупающих ваш продукт, за какие качества они его ценят, — это, как правило, отличная отправная точка для успешной смены парадигмы.

Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

Норман Д. Дизайн промышленных товаров. М.: Вильяме, 2008.

Райе Э., Райе Л. 22 закона создания бренда. М.: ACT, 2004.

Розен Э. Анатомия слухов: Маркетинговые приемы. СПб.: Питер, 2006.

Aaker D. Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name. New York: Free Press, 1991 (Аакер Д. Управление ценностью бренда: Как извлечь выгоду из торговой марки).

Bedbury S. A new brand world: 8 principles for achieving brand leadership in the 21st century. New York: Viking, 2002 (Бедбери С. О, дивный мир брендов! 8 принципов достижения лидерства торговой марки в XXI веке).

Borden R. Public speaking — as listeners like it! New York: Harper & Brothers, 1935 (Борден P. Публичное выступление, которое понравится аудитории). Эта книга давно вышла из печати, но я раздобыл экземпляр на Amazon.com.

Nielsen J. et al. E-commerce user experience. Fremont, CA: Nielsen Norman Group, 2001 (Нильсен Я. и др. Интернет-торговля: опыт потребителя).

Хватит охотиться за легкими деньгами — придай своей жизни смысл. Создавай, а не живи за счет того, что продают и покупают другие.

(Карл Фокс (в фильме «Уолл-стрит», 1987))

Коренные американцы называют шаманом того, кто может призывать дождь и другие силы природы. В стартапе шаман — это тот, кто призывает прибыль. Как и шаманы, предприниматели изобрели для этого свои собственные ритуалы и заклинания.

Шаманизму в стартапе мешают две вещи. Во-первых, хотя предприниматели разрабатывают свой продукт для конкретных целей, им не дано предугадать, кто в действительности будет его покупать и как будет им пользоваться. Поэтому первая ступень шаманизма состоит в том, чтобы запустить на рынок версию 1.0 вашего продукта и выяснить, у кого он пользуется успехом. И смотрите в оба, чтобы не упустить неожиданный рынок — «гориллу» (дальше о таких рынках написано подробно).

Во-вторых, продукты и услуги стартапов не покупаются сами по себе — чтобы их продать, приходится прилагать немало усилий. Немногие потребители рискнут купить продукт или услугу у маленькой, недостаточно капитализированной компании. Таким образом, вторая ступень шаманизма состоит в том, чтобы преодолеть это сопротивление.

Перед тем как начать разговор, послушайте историю о том, как одна предпринимательница убила сразу двух зайцев: выяснила, кто потенциальный покупатель ее продукта, и преодолела сопротивление торгового посредника. Некий парижский магазин отверг новинку от Эсте Лаудер, знаменитого производителя парфюмерии. В гневе Лаудер швырнула пузырек на пол, разлив духи, и вскоре такое количество покупателей заинтересовалось новым ароматом, что магазину ничего не оставалось, как согласиться его продавать.

Я украл эту концепцию у Мао Цзэдуна, хотя нельзя сказать, чтобы сам он так уж последовательно воплощал ее в своей культурной революции. Применительно к стартапу эта концепция означает:

Посей много семян. Посмотри, какие прорастут, а затем дадут цветы. Это те рынки, которые следует взращивать и лелеять.

Многие компании впадают в панику, обнаружив, что у них расцвели не те цветы, которых они ждали. Они тут же пытаются репозиционировать свой продукт так, чтобы его покупали предусмотренные покупатели и использовали предусмотренными способами. Это крайне глупо с чисто практической точки зрения — берите деньги! Когда цветут цветы, ваша задача — увидеть, где и почему они расцвели, а затем откорректировать ваш бизнес в соответствии с новой информацией.

Вот три нагляднейших примера непредвиденных цветов, которые приводит гуру бизнес-литературы Питер Друкер:

— Изобретатель новокаина замышлял его как заменитель общей анестезии для использования в хирургии. Хирурги, однако, отказались его использовать и продолжили работать по старинке. А вот у стоматологов он пошел на ура — и изобретатель решил сосредоточиться на этом рынке.

— Мало кто знает, что первым лидером в производстве компьютеров была компания Univac. Она, однако, считала компьютер инструментом ученого и не решалась предлагать свою продукцию бизнесменам. IBM же, наоборот, не была зациклена на ученых и позволила своим продуктам расцвести на бизнес-рынке. Вот поэтому название IBM знают в каждом доме, а про Univac можно прочитать разве что в исторических справочниках.

— Одна индийская компания купила лицензию на производство велосипедов европейской марки со вспомогательным двигателем. Велосипеды продавались плохо, зато вскоре компания обратила внимание, что поступало очень много заказов отдельно на мотор. Исследовав этот странный феномен, компания выяснила, что мотор используют в ручных насосах для орошения полей. Тогда фирма стала продавать ирригационные насосы миллионными партиями[56].

Следующая схема демонстрирует правильный подход к «цветоводству». Большинство компаний хотят занимать верхний левый сектор, в то время как вся движуха происходит в нижнем правом, так что будьте гибки и открыты к непредусмотренным покупателям и способам использования.

ПРЕДУСМОТРЕННЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ — НЕПРЕДУСМОТРЕННЫЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ

— Предусмотренный способ использования

Ожидаемо

Восхитительно (Пример: когда не только частные автовладельцы, но и торговцы автомобилями продают подержанные машины на eBay)

— Непредусмотренный способ использования

Восхитительно (Пример: когда женщины используют увлажняющие средства серии Skin So Soft от Avon как средство против насекомых)

Поразительно (Пример: начинающие компьютерные пользователи верстают информационные бюллетени, журналы и бланки на «макинтошах»)

Дэниел Симоне из Университета Иллинойса и Кристофер Чэбрис из Гарварда провели любопытный эксперимент, имеющий непосредственное отношение к шаманизму. Они включили студентам видеозапись, на которой две команды игроков перебрасывались баскетбольными мячами, и дали им задание: посчитать, сколько пасов сделают друг другу игроки одной команды.

На 35-й секунде видеозаписи в зал, где находились баскетболисты, вошел актер в костюме гориллы, постучал себя в грудь и оставался в кадре еще секунд 10. И когда после просмотра был проведен опрос студентов, выяснилось, что 50 % из них гориллу не заметили![57] По всей видимости, они так сосредоточились на задании считать пасы, что были абсолютно невосприимчивы ко всему происходящему вокруг.

Тот же самый феномен наблюдается и в бизнесе: так, компания Univac из вышеприведенного примера сосредоточилась на ученых и не обратила внимания на бизнесменов — в отличие от IBM. Хотите быть хорошим шаманом — посейте сто цветов и собирайте все, что расцветут, в том числе дикорастущие, — не пропустите рынки-«гориллы».

Многие производители, особенно с техническим образованием, полагаются на традиционные методы привлечения потенциальных потребителей — такие как реклама и телефонный маркетинг. Эта тенденция лишь усиливается с приходом в команду «опытных» менеджеров из крупных компаний.

Традиционные методы могли бы работать, если бы люди сами покупали продукты и услуги стартапов. Однако людей еще надо оповестить об их существовании и убедить в их насущной необходимости. Поэтому, чтобы продажи все-таки были, предпринимателям необходимо устанавливать доверительные личные отношения, которые начинаются с успешного выявления всего круга потенциальных клиентов.

Анри Деври из Института нового клиентоориентированного маркетинга обнаружил, что самый эффективный способ понять, кому же все-таки нужен ваш продукт и в каких целях, — проведение специальных семинаров по внедрению продукта, а вовсе не реклама, не телефонный маркетинг, не тиражирование глянцевых брошюр и не участие в отраслевых выставках. Вот выделенные им пять лучших методов:

1) проведение специальных семинаров;

2) публичные выступления;

3) публикации;

4) заблаговременное налаживание связей;

5) членство в отраслевых организациях.

Рискованно обобщать выводы Деври на все сферы бизнеса — но суть в том, что они противоречат традиционным представлениям, и вам стоит их рассмотреть, когда будете пробовать себя в шаманизме.

«Администратор базы данных». Явно не самая подходящая должность для Самого Важного Сотрудника компании, верно? Сразу же представляется некто, сидящий в крошечном закутке, заваленном техническими инструкциями, и обедающий сэндвичем, не отрывая воспаленного взгляда от монитора.

Один такой администратор базы данных уговорил свое руководство купить у дружественной компании ПО на сумму более 400 000 долларов. Сидя в тесном закутке с постоянно звонящим телефоном, этот админ добивался самых крупных закупок для своей компании. Всякий раз, когда у исполнительного вице-президента возникали вопросы по проектам или поставщикам, он обращался именно к этому сотруднику.

В крупных компаниях чем выше поднимаешься, тем разреженнее воздух; а чем разреженнее воздух, тем труднее поддерживать умственную деятельность. Таким образом, умственные ресурсы крупных компаний сосредоточены на средних и нижних уровнях. Вот один из ключевых принципов шаманизма:

Не смотрите на чины, ищите настоящих VIP-персон.

Возникает логичный вопрос: «Как выявлять действительно важных сотрудников и как налаживать с ними контакт?» Ответ таков — дружите с секретарями, личными помощниками и девушками на ресепшн, одним словом:

Я принял десятки решений относительно разных компаний и людей, консультируясь с двумя замечательными ассистентками в Apple и Garage — Кэрол Боллард и Холли Лори. Я задавал им такие вопросы, как «Что ты думаешь об этом парне?» или «Как тебе эта идея?» Если в ответ я слышал: «Он придурок», «Он хам», «Он эгоист» или «Дурацкая идея», то наша компания завязывала с этим человеком или идеей.

Вам может показаться странным, что ассистенты имеют на меня такое сильное влияние: ну, наверняка, Гай — исключение из правил; в большинстве случаев руководители тщательно обдумывают каждый телефонный звонок, встречу или мейл, а затем говорят ассистенту, что делать. Ага, как же. Весь мир работает именно так, как я описал.

Шаманизм требует доступа к ЛПР. Это значит, что вам нужен доступ «к телу», телефон или хотя бы прямой мейл. К сожалению, этих людей ежедневно бомбардируют звонками и письмами разнообразные продавцы — и каждый с «великим» продуктом или услугой (никто ведь не звонит с целью продать какую-то дрянь).

Вот поэтому многие ЛПР нанимают специальных людей, задача которых — ограждать их от чар шаманов, т. е. выполнять функцию амулетов. Чтобы стать хорошим шаманом, вам необходимо научиться «перенастраивать» амулеты — располагать к себе секретарей, личных помощников, а иногда и админов. Знакомство с руководящими сотрудниками сильно переоценивается — чтобы оно сработало, необходимо прежде преодолеть сопротивление его «амулетов». Вот послушайте, как правильно налаживать связи с людьми — «амулетами»:

— ОТНОСИТЕСЬ С ПОНИМАНИЕМ. Вы, возможно, считаете, что главная цель этих людей — помешать вам добиться успеха. Не льстите себе. Вы не настолько важная персона. Их задача — обеспечить руководителю нормальные условия работы, и один из аспектов этой задачи — беречь его время (которое многие люди вроде вас стремятся у него отнять).

— НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ПОДКУПИТЬ. Никто не любит, когда его покупают, точнее, когда о нем думают, что его можно купить, — так что не пытайтесь подарками выкупить себе доступ к ЛПР. Ключ к доступу — это убедительное самопредставление, затем солидное предложение и, наконец, — вежливое и уважительное обращение с каждым из ваших контактов в компании. Уже после того как доступ к ЛПР был получен (независимо от того, был от этого доступа какой-то толк или нет), вы можете отблагодарить его перенастроенный «амулет» — мейлом, запиской или подарком. Иногда наиболее эффективный способ отблагодарить — это ксерокопия статьи, которая будет интересна этому человеку. Что бы вы ни делали — благодарность всегда лучше взятки.

— СОЧУВСТВУЙТЕ. Скорее всего, зарабатывает такой сотрудник немного, по сравнению с руководителем — так уж точно гроши. А ведь он бы наверняка мог управлять всей этой конторой не хуже, а то и лучше начальника. Компании платят «амулетам» мизерные зарплаты, так что вам не следует считать, что они обязаны с вами церемониться.

— НИКОГДА НЕ ЯБЕДНИЧАЙТЕ. Даже если сотрудник — «амулет» откровенно неправ, никогда не жалуйтесь на него коллегам. Эта жалоба тотчас, обойдя круг, вернется к нему — и тогда можете распрощаться с вашим доступом. Навсегда.

Сторонники традиционных теорий и методов почти всегда могут указать на проблемы, которые не решил их новый соперник, но которые с их точки зрения — и не проблемы вовсе[58]

(Томас Кун[59])

Одна из заветных целей шаманизма — заполучить авторитетного партнера, крупного и престижного, который принесет вам кучу денег, а заодно и обеспечит репутацию.

В середине 80-х идеальными партнерами для разработчика персонального компьютера были такие поставщики ПО, как Ashton-Tate (dBase) и Lotus Development (Lotus 123). О, если бы тогда удалось убедить их устанавливать свои продукты на «макинтоши»… Macintosh бы тотчас доказал свою жизнеспособность! Но этим мечтам, увы, не суждено было сбыться (впрочем, и без них обошлись).

Авторитетные партнеры, по определению, уже успешны и популярны. Как правило, для них выгодно сохранение статус-кво. И в этом — главная проблема: если у вас инновационный продукт или услуга, эти компании — последние, кто согласится его использовать. Они — атеисты по отношению к любой новой религии, поскольку являются верховными жрецами старой.

К сожалению, многие стартап-компании одержимы идеей заполучить подобных авторитетных партнеров — как Apple в свое время мечтала о сотрудничестве с Ashton-Tate и Lotus. И они готовы почти на все, чтобы видеть этих лидеров рынка в числе своих клиентов, — ведь это все равно, что быть благословленными самим Папой Римским.

Но поверьте нашему печальному опыту — игнорируйте атеистов. Ищите лучше агностиков — людей, которые не отрицают вашу религию и как минимум готовы заметить существование вашего продукта или услуги. Если ваш вожделенный авторитетный партнер «не клюет» — списывайте убытки на прикорм со счетов и двигайтесь дальше.

Агностики, или «непотребители»[60], как правило, ничем не пользуются — из-за дороговизны предлагаемых на рынке продуктов или отсутствия навыков, необходимых для их освоения. Например, в 80-е, на заре «персональной компьютеризации», люди еще не могли позволить себе ПК — ни обычный, ни мини. А если бы и могли, то эти продукты были так трудны в использовании, что потребителям просто не хватило бы квалификации.

Таким образом, агностикам легче угодить, чем атеистам, поскольку вы предоставляете им возможность делать что-то, что они не могли делать до этого, — а не предлагаете переключиться с уже освоенного продукта на новый (как в случае с атеистами). Apple, несмотря на ее рекламную кампанию, немногих пользователей Windows сумела убедить перейти на Macintosh; зато для людей, никогда прежде не работавших на ПК, Macintosh стал судьбоносным продуктом, изменившим всю их жизнь.

Ничто так не воодушевляет предпринимателя, как проникновение на рынок, полный агностиков.

Природа дала нам два глаза, чтобы видеть, два уха, чтобы слышать, но всего один язык, чтобы говорить.

(Джонатан Свифт)

Если потенциальный покупатель захочет купить ваш продукт или услугу, он, вполне возможно, будет ставить свои условия заключения сделки. Все просто — заткнитесь и выслушайте его. Для успешной продажи нужно: а) создать комфортную обстановку, попросив у клиента разрешения задавать ему вопросы; б) задавать вопросы; в) слушать ответы; г) делать пометки; д) объяснить, каким образом ваш продукт или услуга удовлетворяет потребности клиента (но лишь в случае, если это действительно так). И тем не менее, многим людям это не удается — по следующим причинам:

— Они не готовы задавать хорошие вопросы. Чтобы понимать клиента, необходимо подготовиться к встрече, навести о нем справки. Кроме того, они боятся, что, задавая вопросы, создадут впечатление, будто сами не знают ответов.

— Они неспособны заткнуться, поскольку принадлежат к школе «агресивных» продаж: «я буду говорить, пока ты не сдашься и не согласишься купить мой товар». Либо они способны заткнуться, но не удосуживаются послушать (слушание, в отличие от слышания, процесс произвольный).

— Они не делают пометок, потому что ленятся или не считают важным то, что говорит клиент. Между тем, как я уже отмечал в мастер-классе № 7 «Как добыть капитал», пометки — вещь полезная. Во-первых, так вы лучше запомните всю информацию. Во-вторых, произведете на клиента благоприятное впечатление: для вас настолько важны его слова, что вы их даже записываете.

— Они недостаточно знают о собственном продукте, чтобы убедительно соотнести его с потребностями потенциальных покупателей. Вот это уже совсем непростительно.

Допустим, ваш продукт обладает несколькими потребительскими достоинствами (не путать с функциями!), например: позволяет сэкономить деньги, дарит душевный покой и помогает достичь просветления. Начните с упоминания всех трех достоинств, а затем посмотрите на реакцию клиента. Скорее всего, он скажет вам, какие из этих достоинств наиболее привлекательны для него.

Если ничто из перечисленного не нашло отклика, спросите у клиента, что могло бы его заинтересовать. С этого момента сосредоточьтесь на услышанном, поскольку клиент только что подкинул вам ценную фишку: «Вот что нужно, чтобы продать мне товар». Суть в том, чтобы дать клиенту высказаться, выслушать его и затем быть готовым проявить гибкость. Помните: вы продаете, но они не обязаны покупать. Если потенциальный покупатель объясняет вам, как продать ему товар, — вам определенно стоит к нему прислушаться.

Самый труднопреодолимый барьер для стартапа — это привычка опираться на статус-кво. Люди обычно считают, что старые продукты и услуги достаточно хороши: «Все, что мне нужно делать на компьютере, я прекрасно делаю с помощью текстового интерфейса пользователя. Зачем мне графический интерфейс?»

Это не означает, что все широко используемые продукты действительно так уж прекрасны, — это значит лишь то, что покупатели привыкли считать их таковыми. Поэтому зачастую задача предпринимателя — показать людям, почему им необходимо нечто новое. Традиционный способ это сделать — принуждение посредством навязчивой рекламы и прочих инструментов раскрутки.

Однако бесчисленные компании и так уже наводнили рынок подобными лозунгами: быстрее, выше, сильнее! А кроме того, у вас, как у начинающей компании, наверняка нет достаточного количества денег, чтобы использовать дорогие каналы продвижения.

Поэтому для стартапа лучший способ привлечь покупателей — это позволить им опробовать ваш продукт или услугу. По сути, тем самым вы говорите следующее:

— Мы считаем вас умным человеком (этим вы уже обособляете себя от большинства компаний).

— Мы не будем принуждать вас стать нашим клиентом.

— Пожалуйста, испытайте наш продукт или услугу.

— А там уж решайте сами.

В разных сферах бизнеса тест-драйвы проводятся по-разному. Вот несколько примеров, иллюстрирующих их повсеместную применимость:

— Когда Генри Джон Хайнц, основатель компании «H.J. Heinz» (доходы на 2002 год — 9,4 млрд долларов) продавал на Чикагской всемирной ярмарке в 1893 году свои маринованные огурцы, он предлагал покупателям попробовать свою продукцию. Его сгенд стоял на самой окраине выставочного комплекса, и он нанял мальчишек, которые бегали по рядам и раздавали людям билеты, обещавшие бесплатный сувенир, если те заглянут на сгенд Хайнца и попробуют огурчик[61].

— Компания General Motors организовала программу GM 24-Hour Test Drive, позволяющую людям брать автомобили домой на вечер, чтобы как следует их опробовать. Это уж конечно лучше традиционного тест-драйва, когда продавцы машин разрешают покупателю объехать разок вокруг квартала.

— Salesforce.com дала людям возможность пользоваться ее ПО бесплатно в течение 30 дней. Прелесть такого тест-драйва — в том, что, получив настолько точную, самолично проверенную информацию о продукте компании, вы с меньшей вероятностью перейдете на другой продукт, поскольку там все придется начинать сначала.

Отвлекитесь от традиционных и дорогостоящих методов маркетинга. Устраивайте тест-драйвы! Это лучший способ преодолеть статус-кво и переломить привычку.

Одной из ошибок, допущенных Apple при внедрении Macintosh, было то, что мы просили ИТ-менеджеров каждой компании немедленно выкинуть старые компьютеры и заменить их «маками». По сути, мы просили их совершить прыжок в неизвестность. Неудивительно, что после такой просьбы немногие компании соглашались с нами сотрудничать.

Хотите быть хорошим шаманом — не требуйте от мира всего и сразу. Действуйте мягко и плавно. Что это означает? Предложите клиентам использовать лишь основные функции вашего продукта в течение краткого испытательного периода в пределах небольшого, «экспериментального», участка их бизнеса, как то:

— одного географического объекта, например регионального офиса;

— одного отдела или одной должности;

— одного проекта.

При условии, что у вас действительно крутой продукт, донести его «крутизну» до покупателя — самый трудный этап работы. Дальше, если повезет, будет легче: ваш продукт понравится покупателю и удовлетворенность катализирует интерес. Однако редко все идет так гладко; обычно ввести продукт в постоянное, а затем и в широкое употребление — не менее трудные задачи. Но весь процесс начинается именно с донесения идеи продукта до покупателя.

Как ни абсурдно это звучит, но вы должны также обеспечить покупателям и возможность безопасного, легкого последнего шага — то есть возможность в любой момент прекратить с вами отношения. Например, Netflix, предлагающая услуги удаленного видеопроката, осуществляет на своем сайте 5-минутную, легкую и дружелюбную процедуру отписки от своих услуг. Благодаря этому у людей остается позитивное впечатление о компании, даже если ее продукт по какой-то причине их не удовлетворил.

Гораздо лучше, когда бывшие клиенты говорят: «Я решил, что Netflix мне не подходит, потому что я не смотрю DVD в таком количестве», чем «Чтобы отписаться от Netflix, мне пришлось час висеть на телефоне. Чтоб я еще когда-нибудь связался с Netflix!..»

Более того, благодаря простоте отписки бывшие клиенты более чем склонны вновь стать действующими, когда спустя несколько недель получают новый информационный мейл от Netflix.

Не станешь частью раствора — так станешь частью осадка.

(Генри Тиллман[62])

Шаманам часто отказывают. Причем лучшие шаманы, пожалуй, получают отказ чаще других, поскольку проводят больше презентаций. Но хороший шаман из любого отказа извлекает как минимум два урока: во-первых, как улучшить свои шаманские техники; а во-вторых, какой тип потенциальных клиентов окучивать (почти) бесполезно. Вот описание наиболее распространенных форм отказа и выводов, которые должны быть из них сделаны:

— «ВЫ НЕ ИЗ НАШИХ. НЕ ПЫТАЙТЕСЬ К НАМ ПРИМАЗАТЬСЯ». С этой формой отказа обычно сталкиваются те, кто пытается фундаментально изменить организацию какого-либо процесса. Например, когда Apple выводила на рынок Macintosh, она вначале попыталась продавать его ИТ-отделам — но безуспешно. Когда люди отвечают вам таким образом, действуйте в обход их. Так, Apple попробовала продавать «маки» дизайнерам — и это сработало.

— «ВЫ ГОВОРИТЕ НЕУБЕДИТЕЛЬНО». Здесь одно из двух: либо вы действительно плохо подготовились, либо наступили кому-то на хвост. Заставьте себя пересмотреть вашу презентацию и ваши коммуникативные навыки, чтобы исключить первый вариант. Если же вы наступили кому-то на хвост, придумайте, как загладить свою вину.

— «МЫ НИЧЕГО НЕ ПОНЯЛИ ИЗ ВАШЕЙ ПРЕЗЕНТАЦИИ». Как правило, это означает, что ваша презентация и правда была невразумительна. Вернитесь к основам: выкиньте из текста весь профессиональный жаргон, перепишите с чистого листа и отрепетируйте. Объяснить — ваша святая обязанность; если будете искать клиента, у которого «хватит ума понять, почему им нужен наш продукт», то умрете с голоду.

— «ВЫ ПРОСИТЕ НАС ИЗМЕНИТЬСЯ, А МЫ ОБ ЭТОМ И СЛЫШАТЬ НЕ ЖЕЛАЕМ». Это типичный ответ, который вы получаете, презентуя свой продукт перед группой успешных людей, которые ведут шикарную жизнь и не видят причин что-либо в ней менять. Это означает, что вы правильно выбрали рынок, но ошиблись с покупателями, — так что ищите таких покупателей, которые нуждаются в вашем продукте.

— «ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ ЯКОБЫ РЕШАЕТ ВАШ ПРОДУКТ, ВЫСОСАНЫ ИЗ ПАЛЬЦА». Это означает, что вы все еще смотрите на ситуацию с колокольни вашего ценностного предложения. Что делать в этом случае? Продолжать корректировать предложение до тех пор, пока не начнете смотреть с позиции покупателя. Если же вам никак не удается слезть со своей колокольни — давайте посмотрим правде в глаза: возможно, ценность вашего продукта действительно надуманна?

— «МЫ РЕШИЛИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДРУГОЙ ПРОДУКТ/УСЛУГУ». Если вы слышите такой ответ, зная, что ваш продукт явно, очевидно лучше конкурентного, — вероятно, вы говорите не с тем человеком. Игнорируйте «привратника» и делайте все необходимое, чтобы получить доступ к вашему конечному пользователю. Если же преимущества вашего продукта перед конкурентным неочевидны — что ж, возможно, это конечный пользователь велел привратнику послать вас куда подальше.

Шаманизм — это процесс, а не разовое событие и не проявление Божьей воли. Нельзя списать его на какие-то там эффективные коммерческие ходы или на чистое везение. Это процесс, и им можно управлять — точно так же, как и всеми остальными процессами в вашей компании. Вот несколько полезных рекомендаций, как это делать:

— ПОБУЖДАЙТЕ К ШАМАНИЗМУ ВСЕХ. Однажды настанет день, когда вашим инженерам и изобретателям будет достаточно лишь перебросить новый продукт через офисную перегородку — и ваши менеджеры по продажам тотчас подберут его и побегут продавать. Этот день нужно неуклонно приближать.

— НАМЕЧАЙТЕ ЦЕЛИ ПО КАЖДОМУ КЛИЕНТСКОМУ СЧЕТУ: длительность его жизненного цикла; понедельную, помесячную и поквартальную норму дохода от каждой продажи.

— ДЕЙСТВУЙТЕ НА ОПЕРЕЖЕНИЕ. Все всегда действуют с опозданием и считают количество продаж за прошлый месяц или прошлый квартал. Но прогнозные данные — такие как число новых идей, деловых предложений или потенциальных покупателей в будущие расчетные периоды — не менее важны. Всегда легко сказать, где ты был, — куда труднее и важнее уметь определить, куда ты движешься.

— ПРИЗНАВАЙТЕ И ПООЩРЯЙТЕ ИСТИННЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ. Не позволяйте вашим шаманам делать заниженные, заведомо легко выполнимые прогнозы. И уж конечно не следует поощрять намерения: они ничего не стоят, шаманизм же дорогого стоит.

Пустив шаманизм на самотек, вы рискуете начать с заявления «Наши прогнозы консервативны» и через 6 месяцев прийти к выводу: «Наши продажи идут медленнее, чем ожидалось». Ничего печальнее и представить себе нельзя.

В. Где именно в крупных компаниях я найду людей, готовых рисковать и испытывать новинки?

О. Трудно дать какой-то общий ответ на этот вопрос. Проще сказать, где вы, скорее всего, не найдете такого типа людей, — на высших уровнях. Так что бросайте семена 100 цветов на всей площади этих компаний и смотрите, какие прорастут, — не подходите к саженцам с предвзятым мнением о том, что вы хотите увидеть.

В. У нас есть возможность нанять шамана, но он хочет за свои услуги крупный пакет акций, плюс 150 000 долларов в год, плюс еще 75 000 на представительские расходы. И это не считая наших затрат на рекламу и отраслевые выставки. У него хорошая репутация; на своей прежней работе он способствовал заключению сделок на 16 млн долларов в год и говорит, что работа у нас для него — значительный дауншифтинг. Стоит ли нам нанять его или лучше использовать внутренние ресурсы?

О. Услуги шаманов стоят дорого — но если от них есть польза, они того стоят. Если ваш шаман просит золотые горы (а это, похоже, как раз тот случай), — пусть заработает их по мере достижения результатов. Я бы не стал давать ему все, что он хочет, сразу, без всяких гарантий.

Мур Дж. Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтектоваров массовому потребителю. М.: Вильяме, 2006.

Чалдини Р. Влияние. Психология убеждения. Минск: Попурри, 2006.

Coleman R. The master plan of evangelism. Grand Rapids, MI: Spire Books, 1994 (Коулман R Генеральный план евангелизма).

Примечания:

4

Большой толковый словарь русского языка / Гл. ред. С. А. Кузнецов. СПб.: Норинт, 2009. — Прим. ред.

5

Bedbury S. A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership in the 21st Century. New York: Viking, 2002 (Бедбери С. О, дивный мир брендов! 8 принципов достижения брендового лидерства в XXI веке).

6

Вине Ломбарди (1913–1970) — американский футбольный тренер. — Прим. ред.

40

Здесь обыгрывается стихотворение Генри Лонгфелло «Стрела и песня». — Прим. пер.

41

Амброз Гвиннет Бирс (1842–1913) — американский писатель, журналист, автор юмористических и «страшных» рассказов. В эпиграфе приведена цитата из книги Бирса «Словарь Сатаны» в переводе И. Кашкина. — Прим. ред.

42

Эффект ореола (тж. гало-эффект) — результат воздействия общего впечатления о чем-либо (явлении, человеке, вещи) на восприятие его частных особенностей. — Прим. ред.

43

По кн.: Gendron G. A sweet deal // Inc., 1991, March (Гендрон Г. Выгодная сделка).

44

Гор Видал (р. 1925) — американский писатель, эссеист, кино- и театральный драматург, признанный классик американской литературы второй половины XX века. — Прим. ред.

45

От англ. schmooze (сплетничать, судачить; сл. заводить полезные знакомства), пришедшего из идиш. — Прим. пер.

46

По кн.: Резак Д. Связи решают все. Бизнес-сказка о царевне-лягушке. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

47

По кн.: RoAne S. The secrets of savvy networking. New York: Warner Books, 1993 (Роэн С. Секреты удачного налаживания связей).

48

По кн.: Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.

49

Скотт Бедбери (р. 1957) — гендиректор компании Brandstream, бывший директор по маркетингу в компаниях Nike и Starbucks, автор книги «О, дивный мир брендов!» — Прим. ред.

50

По кн.: Schreiber В. Weird wonders and bizarre blunders: the official book of ridiculous records. Deephaven, MN: Meadowbrook Press, 1989 (Шрайбер Б. Странные чудеса и чудовищные промахи: Официальная книга смешных рекордов).

51

«Чикагский справочник стиля» — стилистический справочник американского английского, впервые изданный University of Chicago Press в 1906 г. и с тех пор переиздававшийся 15 раз. В нем зафиксированы различные стили письма и цитирования, широко распространенные в издательском деле. — Прим. пер.

52

Эйджизм (от англ. age) — дискриминация человека на основании его возраста. — Прим. ред.

53

По кн.: Schreiber В. Weird wonders and bizarre blunders: the official book of ridiculous records. Deephaven, MN: Meadowbrook Press, 1989 (Шрайбер Б. Странные чудеса и чудовищные промахи: Официальная книга смешных рекордов).

54

Найдено на https://www.marketingsherpa.com/barrier.html?ident=23338.

55

Розен Э. Анатомия слухов: Маркетинговые приемы. СПб.: Питер, 2006.

56

По кн.: Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Вильяме, 2007.

57

Shermer М. None so blind // Scientific American. 2004. March (Шермер M. Хуже всякого слепого).

58

По кн.: Кун Т. Структура научных революций. М.: ACT, 2003.

59

Томас Сэмюэл Кун (1922–1996) — американский историк и философ науки, считавший, что научное знание развивается скачкообразно, посредством научных революций. — Прим. ред.

60

Термин введен в книге: Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

61

По кн.: Overfelt М. A world (fair) of invention // Fortune Small Business. 2003. April (Оверфелт M. (Все)Мир (ная ярмарка) изобретательности).