В этой главе, чтобы выдержать четкую повествовательную линию, я буду говорить не о начальниках, а о начальницах. Есть у меня и другое соображение. Традиционно в нашей индустрии доминируют мужчины, а женщины рассматриваются в процессе разработки программных средств несколько в другом ракурсе. Возможно, если бы в период формирования нашей области знаний женщины были в ней представлены более широко, нам удалось бы избежать некоторых очевидных огрехов, которые время от времени мы допускаем.

Не пугайтесь названия этой главы, даже если ваши отношения с вышестоящей инстанцией строятся не слишком удачно. Осознав, какое давление испытывает начальница, вы сможете сделать свои отношения с ней более конструктивными, извлечь из них пользу для самосовершенствования в роли лидера и развития способностей собственных подчиненных. Не забывайте, что у нее, по-видимому, тоже есть начальник и она не раз ощущала себя в вашей шкуре.

Если отношения с начальницей у вас стабильно ровные, надеюсь, что идеи, которые я намерен изложить в этой главе, окажут на вас сильное эмоциональное влияние. Вы с вашей начальницей должны составить прекрасный альянс. Прочность и гибкость рабочих отношений с начальницей – это один из тех факторов, которые способны ускорить движение к лидерству. Лидер тоже должен уметь следовать в четко заданном направлении; эти навыки помогут вам выстроить план действий относительно собственных подчиненных в контексте решения установленных вами и вашей начальницей приоритетных задач.

Как легче всего сбалансировать отношения с начальницей? Все очень просто: представьте, что вы сами продвинулись вверх по карьерной лестнице. Возможно, вы совершенно не собираетесь этого делать – в конце концов, если вы пришли в руководящее звено из числа программистов, как это обычно и случается, вряд ли вы испытываете неудовлетворенность своим положением. И тем не менее вообразите себе, что вы продвинулись до должности, в данный момент занимаемой вашей нынешней начальницей. Попробуйте представить ожидания, которые в этом случае вы предъявляли бы своим подчиненным. Если уж вы вынуждены выстраивать совместную деятельность вместе с начальницей, этот и подобные ему вопросы задавать себе совершенно необходимо.

Поймите меня правильно – воображать, как бы вы командовали своей начальницей, не стоит; просто представьте, что она управляет вами точно так же внимательно, как вы управляете сотрудниками своего отдела. Желание порадовать начальницу естественно. Впрочем, будьте осторожны: если не отдавать себе полный отчет в своих мотивах, есть опасность в порыве служебного рвения забыть о необходимости быть честным. Что заставляет начальников радоваться? Выполнение выданных ими заданий в срок, без жалоб и нытья. Именно результаты должны стать мерой оценки вашей деятельности, а отнюдь не успокаивающие речи, направленные лишь на то, чтобы просто слегка отсрочить приговор.

Принципы, которые я здесь излагаю, допускают незначительную корректировку в зависимости от структуры конкретной компании. Впрочем, вы должны усвоить основную мысль: чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется. Вместе с ответственностью повышается потребность в делегировании, которое в таком случае проходит уже несколько уровней бюрократии. Действительно, цепочка делегирования, в которой вы исполняете роль одного из звеньев, крайне трудно поддается организации и проверке.

Чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется.

Авторы книги «The Centerless Corporation»[91] высказывают следующее наблюдение: «В то время как размеры современных корпораций стремительно растут, их управляемость в плане достижения заданных целей неуклонно падает». Имейте в виду: ваша начальница пытается бороться с этой тенденцией. «Заданными целями» должны проникнуться все сотрудники компании. Чем вы можете помочь, чтобы достичь такого результата?

Несмотря на все разговоры о «децентрализованных» корпорациях и необходимости модернизации структуры корпораций, большинство из нас продолжает работать в рамках иерархических структур, в которых один отчитывается перед другим, другой – перед третьим и т. д. Субординация – это отнюдь не пустое слово. Сколько отчетов вынуждена подавать ваша начальница, а сколько – вы? Попробуйте посчитать. Это – лишь один из тех факторов, которые формируют представление о роли начальницы в вашей рабочей деятельности. Вы ведь прекрасно знаете по собственному опыту, что управлять людьми не так уж просто; то обстоятельство, что у нее значительно больше подчиненных, уже о чем-то говорит.

И здесь математические расчеты не всегда приводят к верным выводам. Руководители, которые стоят в иерархии выше вас, ответственны за всех нижестоящих. При общении с начальницей вы должны иметь это в виду. Ее уровень ответственности значительно выше вашего.

В предыдущем разделе я мельком упоминал о честности – не хотелось бы продолжать эту тему, но придется. При любой попытке утверждения реалистичных сроков сдачи проекта честность вступает в противоборство с прожектерством. Большинство компаний бредят маркетингом; срок выхода на рынок – их основной приоритет. Для того чтобы сохранить положение на рынке, необходимо в процессе усовершенствования программных продуктов исходить именно из бизнес-требований. Такая ситуация накладывает на ваших сотрудников дополнительные обязательства, которые, естественно, передаются и вам. Напряжение, испытываемое вашей начальницей, еще серьезнее – ведь, скорее всего, она тоже кому-то подотчетна. Эта цепочка подчинения – очень серьезный фактор; и будьте уверены, утверждения о важности требований рынка совсем не преувеличены. Взять хотя бы мощнейшую маркетинговую машину Microsoft – эту компанию можно не любить, но с ее успехом не поспоришь[92]. Спросите директора любой компании или группу заинтересованных лиц: хотят ли они такого же успеха, как Microsoft? Вряд ли ответ будет отрицательным.

Находясь под влиянием рыночной конъюнктуры, компании нередко устанавливают сроки сдачи продуктов, не советуясь с руководителями вашего уровня. Ситуации, когда утверждение бизнес-плана предшествует окончательной формулировке коммерческих требований, случаются сплошь и рядом. В главе 3 я уже говорил о различиях между реалистичными и нереалистичными планами проектов. Полагаю, соответствующие принципы следует воспроизвести и здесь. В идеале планирование должно осуществляться в такой последовательности:

1. Утверждение коммерческих требований.

2. Создание проектного решения, допускающего успешную реализацию в продукте всех требований.

3. Макетирование проектного решения с целью выявления его недостатков и последующей корректировки проектного решения или требований.

4. Планирование проекта с учетом сроков разработки и тестирования.

Разработанный план позволяет с определенной уверенностью говорить о временных рамках выпуска; исключительно на их основе можно давать какие-либо обещания представителям отдела продаж. Естественно, как и во всех проектах, временные рамки выпуска должны быть обусловлены успешным бета-тестированием.

Как известно, мир, в котором мы живем, несовершенен; иначе вряд ли было бы столько разговоров о программистах, у которых под столами спальные мешки. У вас, таким образом, есть единственный выход – научиться выживать в реальных условиях[93]. При чем тут честность, спросите вы? При том, что вы должны осознавать нереалистичность поставленных перед вами задач в свете реальных условий, примеры которых перечислены ниже:

• несмотря на то что коммерческие требования сформулированы еще не полностью, в погоне за соблюдением неизвестно кем установленной даты выпуска вы вынуждены приступать к проектированию немедленно;

• из-за неразберихи с требованиями вам приходится постоянно корректировать проектное решение;

• у вас не остается времени на макетирование, или, что еще хуже, недоработанный макет превращается в код;

• единственный план, которым вы располагаете, заключается в том, чтобы, отталкиваясь от установленной специалистами по продажам даты выпуска, пытаться получить представление о реальных сроках разработки.

В любом случае вопреки объективной реальности вы должны всеми силами стремиться к тому, чтобы закончить работу в срок. Юность нашей индустрии и давление рыночных факторов заставляет нас совершать героические поступки. Таким образом, честностью я называю способность признаться самому себе в трудности задачи, но все-таки попытаться ее решить. Вы со мной согласны? Если согласны, присылайте резюме на мой адрес – такие, как вы, мне необходимы.

Еще пара слов насчет геройства[94]. В начале карьеры идея стать героем воодушевляет, однако реализуют ее немногие. На самом деле стремиться нужно к балансу между ожиданиями и реальными действиями, исходя при этом из соображений честности. Иначе говоря, если вы пару раз сорвете сроки, никто не удивится. Это исправимые вещи. Значительно труднее справиться с привычкой давать невыполнимые обещания. Если вы уж обещаете что-то, не забывайте в полной мере доносить до сведения начальства все те факторы, которые могут воспрепятствовать реализации плана. Любые обязательства должны быть подтверждены в проекте с некоторой долей уверенности, которая варьируется в зависимости от ситуации. Восстановить репутацию значительно сложнее, чем исправить ошибки в выпущенном продукте.

На самом деле стремиться нужно к балансу между ожиданиями и реальными действиями, исходя при этом из соображений честности. Восстановить репутацию значительно сложнее, чем исправить ошибки в выпущенном продукте.

Обратной стороной геройства является фатализм. Фаталист – это человек, который неудачно пытался стать героем, а потом в ситуации, которую он создал сам, начинал винить судьбу. Если вам приходится иметь дело с нереальным проектом, необходимо отдавать себе отчет в том, что фактически вы и ваша команда попадаете в условия, приближенные к боевым. Регулярная работа по ночам изматывает разработчиков, в результате страдает код. Не стоит вводить в проект новых программистов – если это случится на поздней стадии разработки, вы рискуете в очередной раз подтвердить закон Брукса[95]. Именно по этой причине на начальных этапах планирования проекта так важна честность (если, конечно, у вас есть план).

Честность зависит от тщеславия и чувства собственного достоинства. Я уже в том возрасте, когда каждое утро для удовлетворения тщеславия мне нужны лак для волос, зеркало и время. Признаться, я лысею, и это – горькая правда. Я могу пытаться это скрывать, но ведь все равно окружающие узнают![96] Аналогичным образом лучше высказать голую правду о сроках, чем сочинять сказки.

Начальница знает, что и когда нужно делать; вы специализируетесь на том, как этого достичь. Так… кажется, я выразился не слишком ясно. Попробуем еще раз. Как правило, планирование в масштабах предприятия проводится начальством; вы же призваны заменить общие наметки детальным планом. Час от часу не легче, так? То-то же. Планирование подчиняется формуле: два шага вперед, один шаг назад. Процесс этот напоминает рекурсивную процедуру: нужно постоянно «копать» стратегический план, наполняя его деталями, которые, кстати, вам же и предстоит реализовывать. В этом отношении вы можете оказать начальнице ценную услугу – высказать свое экспертное мнение по поводу ее глобальных задумок. В планировании кропотливая работа оттесняет вдохновенные прозрения.

В некоторых компаниях отдел разработки рассматривается как производственный цех, который, принимая на входе спецификации, в конечном счете выпускает готовый продукт. Будь это правдой, я, наверное, предпочел бы сменить профессию и из наемного рабочего превратиться во владельца такой фабрики. Во многих консалтинговых компаниях на полном серьезе рассуждают о «фабриках программных продуктов». Большинство таких компаний базируются за океаном, а выводы свои строят исходя из высокой стоимости и низкой окупаемости инвестиций – действительно, многие отделы разработки программного обеспечения в американских компаниях демонстрируют такую динамику. В двух книгах Эдварда Иордона (Edward Yourdon) – «Decline & Fall of the American Programmer» (Yourdon Press, 1993) и «Rise & Resurrection of the American Programmer» (Yourdon Press, 1996) – раскрываются причины, по которым в кругах разработчиков программного обеспечения планирование зачастую проводится недостаточно тщательно или вообще игнорируется. Возможно, связано это с тем, что мы упорствуем в восприятии программирования как одного из видов искусства[97]. Если бы мы подготавливали запуск ракеты на Луну, уверяю вас – обойтись без планирования было бы невозможно.

Кстати, скажу несколько слов об американской космонавтике. Как могло произойти, что в 1960-е годы, когда существующие программные средства уступали уровню типичного современного карманного компьютера, нам удалось высадить человека на Луну? Секрет в том, что причастные к этому проекту специалисты, исходя из имеющихся инструментальных средств, планировали свою деятельность с расчетом на успешный финал. В своих мемуарах, рассказывая о Центре управления полетами, Джин Кранц[98] (Gene Kranz) раскрывает принципы, которые, по его мнению, определили заметные успехи подведомственной ему структуры.

• Дисциплина. Способность лидировать, с одной стороны, и идти в заданном направлении, с другой. Понимание того, что для решения задачи необходимо, прежде всего, совладать с собой.

• Компетентность. Космические проекты не терпят небрежности и безразличия – требуется полная готовность к выполнению задания и тотальная устремленность на успех.

• Уверенность. Вера в себя и окружающих; сознание необходимости задушить страх и неуверенность.

• Ответственность. Понимание того, что поставленную задачу нельзя никому передоверить; есть всего две альтернативы: либо сделать то, что требуется, либо потерпеть фиаско.

• Упорство. Нацеленность на преодоление возможных трудностей; последовательность в достижении цели, даже если для этого необходимо пройти по сложному пути.

• Командные усилия. Уважение к способностям друг друга и их разумная эксплуатация; ощущение работы над общей целью и коллективной ответственности за результат.

Далее Кранц утверждает, что «лучше попробовать и потерпеть неудачу, чем приложить недостаточно усилий». Придерживаясь этих принципов, он разрабатывал прекрасные планы – иногда слишком поспешно, но тем не менее ему это удавалось. Он не мог действовать без планирования – в конце концов, на него ложилась ответственность за человеческие жизни. Программные продукты, конечно, никого не убивают, но неудачный результат разработки способен сломать вашу карьеру вместе с карьерой начальницы[99].

Применимы ли принципы Кранца в нашей области? Думаю, вполне, и мне к ним даже нечего добавить. Это четкие, справедливые принципы, которые неплохо бы записать на бумажке, приклеив ее к монитору. Как я уже неоднократно говорил, совершенствование лидерских качеств повышает шансы на достижение успеха, а в части планирования без лидерства не обойтись. Не стоит сваливать эти обязанности на начальницу – не забывайте, что помимо вашего отдела ей, скорее всего, подчинены несколько других. Представьте себя локомотивом коммерческих достижений компании. Если следовать этой аналогии, получается, что вам, с одной стороны, требуются топливо и грамотная эксплуатация, с другой – кто-то должен жать на газ. Может быть, вы – свеча зажигания? Насколько резво вы искрите? Хватает ли вашей увлеченности, чтобы зажечь искру энтузиазма среди подчиненных?

Вероятно, в планировании ваша начальница достигла больших успехов, чем вы. В конце концов, почему она оказалась в своей должности? Скорее всего потому, что за ней закрепилась репутация человека, который сочетает в себе навыки планирования и исполнения. Кроме того, вполне возможно, что и во всем остальном она более квалифицирована. В то же время одного она не может знать лучше, чем вы, – вашей верхней планки. Если вы следите за моей мыслью с самого начала книги (надеюсь, что это так), вспомните: в главе 2 мы говорили о том, как преодолевать собственные слабости.

Рассмотрим аналогию из одной программы.

Обычно мы считаем, что в области технологии, инженерии, науки, программирования – да чего бы то ни было! – достигли неплохих успехов. Люди с таким самомнением зачастую ставят перед собой сложные задачи, испытывая тем самым свой интеллектуальный уровень. Я давно играю в шахматы – мне это нравится, хотя свои успехи я оцениваю сдержанно. Мои программные шахматы позволяют устанавливать уровень квалификации противника, роль которого, естественно, исполняет компьютер, – с тем, чтобы любой игрок мог играть в свое удовольствие. Таким образом, если «человеческий» игрок хочет выиграть, он должен заменить максимальный уровень квалификации более низким. Обращаясь к терминологии этой игры[100], назову восемь уровней квалификации:

1. Новичок.

2. Начинающий.

3. Простой.

4. Упрощенный.

5. Средний.

6. Сложный.

7. Специалист.

8. Чемпион.

Вашу квалификацию по части выполнения рабочих функций, очевидно, тоже можно оценить в границах этого спектра. Квалификация начальницы, скорее всего, выше. Одновременно на рынке идет борьба за звание чемпиона. При общении с начальством вы не должны заблуждаться относительно уровня собственных знаний. Начальница выше оценит честное «не знаю», чем убедительное, на первый взгляд, мнение, которое высказывается по незнанию проблемы.

При общении с начальством вы не должны заблуждаться относительно уровня собственных знаний. Начальница выше оценит честное «не знаю», чем убедительное, на первый взгляд, мнение, которое высказывается по незнанию проблемы.

Раз уж я упомянул шахматы, обратимся к стратегическому и тактическому мышлению – очередным ориентирам, помогающим оценивать квалификацию. В шахматах необходимы навыки стратегического планирования; тактики, как правило, в них не выигрывают – за исключением, конечно, ситуаций, когда оба игрока торопятся закончить игру. В отношениях с начальницей всегда имейте в виду эти два способа решения задач: стратегию и тактику. Скорее всего, в стратегическом отношении она вас превосходит. Если это не так, постарайтесь ей помочь; если же я прав, учитесь! Вероятно, она сможет лучше решать свои задачи, если сконцентрируется на стратегии, а решение тактических вопросов поручит вам. Ваше сотрудничество выгодно обеим сторонам.

Полагаю, ваше положение в компании таково, что стратегические решения принимаются кем-то сверху, а вам остается лишь проводить их в жизнь. В такой ситуации трудно удержаться от ощущения бессилия. И действительно, кому понравится, когда начальство ставит перед фактом очередных решений, которые невозможно было предугадать? По выражению изобретателя современных вакцин Луи Пастер (Louis Pasteur), «шанс приходит только к тем, кто к нему готов». Напишите эти слова на руке или приклейте бумажку с ними на монитор. Наша динамичная индустрия регулярно подбрасывает своим деятелям разного рода сюрпризы. Точно так же любит поступать наше начальство – имейте это в виду и готовьтесь.

Как «подготовиться» к непредсказуемому? Хороший вопрос, на который нет очевидного ответа. С одной стороны, вы должны постоянно пополнять свои знания о технологических возможностях с учетом имеющихся и обещающих вскоре появиться инструментальных средств. Для этого нужно держать в голове технологические новинки в самых разных областях. Эрудитами нам в сегодняшних условиях стать нереально, однако если много читать, разумно пользоваться Интернетом и обращать внимание на конъюнктуру рынка, справиться с поставленной задачей можно. Выделяйте время на ознакомление с информацией, которая может потребоваться в будущем. Не увлекайтесь технологическими игрушками; наблюдайте за новейшими течениями, которым следуют наиболее прогрессивные компании, – если уж ваша организация не относится к их числу, это минимум того, что вы можете сделать. Обязательно следите за последними бета-версиями широко применяемых в вашей рабочей деятельности инструментальных средств. В идеале, если ваша компания сможет нанять специалиста по исследованию рынка (а возможно, даже создать соответствующий отдел), ваши шансы на адекватную подготовку к будущим изменениям серьезно повысятся. Не стесняйтесь обращаться к помощи начальницы – скорее всего, она готова к изменениям лучше, чем вы. (В разделе «Контролируйте свои слабости» главы 2, в частности, говорится о чтении профессиональной литературы.)

Более чем уверен, что ваша должность относится к среднему звену руководства, а ваша начальница, соответственно, находится в иерархической системе чуть выше. И знаете что? У вас есть преимущество, о котором вы, возможно, даже не подозреваете: вы более восприимчивы к тенденциям в мире разработки программных продуктов за пределами конкретного предприятия. Благодаря своему высокому посту ваша начальница, скорее всего, хуже ориентируется в этих вопросах. Такая ситуация, к сожалению, складывается во многих компаниях, и справиться с ней зачастую нет никакой возможности. Происходит она от чрезмерного внимания, которое менеджеры высшего звена уделяют существующей иерархии. Они тратят массу усилий, чтобы контролировать деятельность нижестоящих сотрудников, упуская при этом ситуацию в индустрии в целом.

Посмотрим, что думает о том, как работают представители менеджмента среднего звена, Энди Гроув:

«Старшие менеджеры стали таковыми за счет своих профессиональных достижений. Со временем такие люди осознают свои достоинства и, исходя из этого, берут на себя лидерские функции. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что и на руководящих постах они продолжают эксплуатировать стратегические и тактические приемы, наработанные в течение карьеры, – в особенности в "чемпионский сезон"»[101].

Гроув называет такое состояние «инерцией успеха»; оно представляет серьезную опасность. Вы, кстати, тоже не застрахованы от этой болезни, так что вещи, которые я рассказываю о вашей начальнице, можете экстраполировать на себя.

Регулярно оценивайте состояние дел вашей компании в контексте рыночной конкуренции. Замечайте действия конкурентов и сравнивайте их с позицией собственной компании. Возможно, ваша начальница настолько погружена в свою текущую деятельность, что даже не допускает мысли о возможности ухудшения положения на рынке. В комплекс обязанностей технического лидера входит, в частности, отслеживание новейших тенденций в индустрии и анализ их влияния на процесс разработки. Если начальница довольна положением дел, это совершенно не значит, что вы должны с ней соглашаться. Если вы видите, что какой-то аспект деятельности компании можно улучшить, подумайте, как это сделать, и донесите ваши соображения до начальства. Для обоснования своих взглядов можете привести ряд примеров из опыта изучения новых методик разработки и анализа вероятности грядущих революций.

Помимо прочего, необходимо следить за признаками пренебрежения со стороны начальства проблемами, с которыми вы сталкиваетесь, – это особенно важно, если компания находится в стадии кризиса. Кризис приходит в высокотехнологичные компании в том случае, если они сначала отказываются повиноваться веяниям времени, а затем внезапно сталкиваются с необходимостью всеобщей модернизации. Выйти из кризиса компания, конечно, должна достойно – это важно и для нее, и для вас. Вы находитесь в уникальном положении – более адекватно воспринимая изменения окружающего мира, вы можете раскрыть глаза начальнице на то, чего она, ослепленная своими былыми успехами, не видит. Естественно, доносить свое мнение нужно осторожно и вежливо, но в то же время уверенно. Вы стоите чуть ли не ближе всех к линии фронта; вовремя сообщать другим представителям компании о допущенных ошибках необходимо – ведь от этого зависят и ваши дальнейшие успехи.

Вы стоите чуть ли не ближе всех к линии фронта; вовремя сообщать другим представителям компании о допущенных ошибках необходимо – ведь от этого зависят и ваши дальнейшие успехи.

Технический лидер должен апробировать новые методы реализации коммерческих задач. Цель такого рода действий – не в том, чтобы выбрать из нескольких альтернатив. Главное – найти способ снизить издержки разработки и/или повысить ценность предлагаемых компанией продуктов и услуг. Иногда начальство ставит перед нами задачу, детали которой еще только предстоит утрясти. Чувствуете, что инерция берет верх? Попробуйте что-нибудь новое – просто чтобы встряхнуться. Не забывая об осторожности, все же проявляйте лидерские качества: если вы понимаете, что та или иная новация способна улучшить результаты, смело обращайтесь к ней.

Возможно, вашему начальству интересен только конечный результат. Вам, очевидно, тоже, но ведь им проблема не ограничивается! Если за счет внедрения новых методов или инструментов можно сократить срок разработки на 10 %, а издержки – на 20 %, значит, имеет смысл пойти на риск. Если попытка окажется удачной, не забудьте объяснить начальнице, каким образом вы добились успеха. Она оценит старания, ваш статус в ее глазах повысится, и последствия могут быть самыми что ни на есть радужными – как для компании в целом, так и для вас в частности. Это лучший способ стать героем – значительно лучше тех, о которых я говорил ранее.

Корпоративная инерция приводит к тому, что когда экономические или технологические условия диктуют потребность в переменах, сотрудники компании их попросту не замечают. Если ваша начальница знает, что такое успех, вполне вероятно, она чувствует себя неуязвимой и считает, что приспособиться к изменениям очень просто. Может, она и права, но, в конце концов, это не так уж сложно – следить за признаками перемен.

Есть и другой вид инерции, который в технологичных компаниях происходит от чрезмерного внимания к методам реализации в ущерб результату. В конце концов, вы призваны создавать продукты и услуги, которые удовлетворяют потребностям клиентов. Посмотрим, что думает по поводу поддержки клиентов один из лидеров нашей индустрии.

«Лучшая поддержка клиентов – это отсутствие поддержки клиентов. Да-да, все правильно, потребности в хорошей поддержке клиентов просто не должно возникать. Цель должна быть такой: шаг за шагом совершенствовать продукты и услуги, чтобы клиент без посторонней помощи легко мог их использовать и в них разобраться. Ориентированные на клиента фирмы, если они хотят добиться успеха, должны реализовывать такие технологии, которые позволяют глубже понять потребности клиентов. В результате такой практики компания получает возможность выпускать продукты и услуги, действительно необходимые клиентам. Сообщаю всем зацикленным на окупаемости инвестиций: начальные капиталовложения в поддержку клиентов позволяют впоследствии существенно снизить издержки на поддержку продуктов (чему способствуют сбор и анализ информации о клиентах)»[102].

Если упустить из виду признаки технологической инерции, вы рискуете нарваться на ситуацию, когда из-за пренебрежения к потребностям пользователей после выхода на рынок последнего «чудесного» продукта на корпоративную службу поддержки клиентов обрушится шквал звонков. Чрезмерное увлечение инструментарием чревато потерей внимания к конечным пользователям. Современные технологии крайне сложны, но в то же время они призваны избавить пользователей от лицезрения деталей реализации.

В период планирования следующего продукта попросите начальницу предоставить вам более свободный доступ к маркетинговым данным. Если она отнесется к вашему предложению легкомысленно, обратите ее внимание на необходимость анализа рыночной конъюнктуры – в конце концов, именно для этого существуют отделы продаж. Я уже говорил о том, что сроки сдачи продуктов нередко обусловливаются маркетинговыми соображениями – но, с другой стороны, этот фактор носит прогрессивный характер. Анализ рыночной ситуации существенно расширяет охват аудитории, на который в качестве коммерческого решения может претендовать тот или иной продукт (или услуга). Прошлогодние соображения по поводу требований рынка бесполезны. Сведения о потребностях, которые пользователи испытывают сегодня и будут испытывать завтра, должны быть такими же свежими, как и технологии, позволяющие их реализовать.

Итак, я упомянул о некоторых областях взаимоотношений с начальством, на которые вам надлежит обратить особое внимание. Основная ваша цель, по-моему, должна состоять в том, чтобы наладить с боссом конструктивное взаимодействие, от которого выиграют обе стороны. Ниже я привожу краткий перечень наиболее важных моментов этой стороны вашей деятельности.

• Войдите в положение начальницы – она в своей работе подвергается серьезному давлению. Первой реакцией на ее замечания должно быть согласие, однако если у вас есть разумные и обоснованные предложения, выскажите их.

• Честность в суждениях в любом случае предпочтительнее нереалистичных обещаний – пусть даже она иногда приводит к не слишком приятным последствиям.

• Помогайте начальнице в вопросах планирования. Настаивайте на необходимости разработки реалистичных планов и прилагайте максимум усилий к их реализации.

• Если вам нечего противопоставить замечаниям начальницы, признайте поражение. Не стоит вешать ей лапшу на уши в попытках замаскировать собственные огрехи.

• Будьте готовы к непредвиденным изменениям – чем лучше вы будете осведомлены, тем проще будет с ними столкнуться. Иногда неожиданные решения исходят от начальства, в иных случаях – обусловливаются внешними факторами. Тщательная подготовка есть залог ваших успехов[103].

• Следите за признаками инерции в самом себе и в начальнице. Если она отрицает очевидную потребность в изменениях, старайтесь спасти положение, пока не поздно.

Чтобы окончательно закрыть тему взаимоотношений с начальницей, скажу еще одну вещь. Обращайтесь с ней так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Это золотое правило, которое, хоть и ассоциируется с воскресной школой, работает во всех сферах человеческой деятельности.

Не карьеры, а книги. Следующая глава будет последней. В ней рассматриваются самые разные вопросы, которым в предыдущих главах было уделено недостаточно внимания или которые вообще не упоминались. Материал книги я решил структурировать по тематическому принципу – в соответствии с различными областями деятельности, с которыми менеджеру приходится сталкиваться каждый божий день. Следующая же глава, по большому счету, бессистемна. В ней вы, в частности, познакомитесь с необычными для руководителя программистов проблемами, выходящими за рамки повседневной деятельности.

Примечания:

1

Мои шутки, по большей части размещаются в сносках, так что они не будут вас отрывать от основной мысли. Ну вот, например: что значит «обратная совместимость»? Это значит, что новая операционная система с тем же успехом, что и старая, может грохнуть все ваши программы.

9

Лично я предпочитаю термину «жучок» (bug) словосочетания «программная аномалия» (program anomaly) и «открытие недокументированной характеристики» (Undocumented Feature Offering, UFO).

10

Frederick P. Brooks, The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering, Anniversary Edition (New York: Addison-Wesley, 1995), p. 230. Это действительно непреходящая классика. В нашей области очень мало книг, которые переиздаются через 25 лет после появления, и это – одна из самых стоящих.

Русский перевод книги доступен на http://lib.rus.ec/b/110948 (прим. сост. FB2)

91

Bruce A. Pasternack and Albert J. Viscio, The Centerless Corporation (New York: Simon & Shuster, 1998), p. 15.

92

Ну то есть поспорить можно, но какой в этом смысл? Я много лет пользуюсь продуктами Microsoft и не испытываю особых затруднений – полагаю, у вас та же ситуация.

93

Рекомендую в этом контексте ознакомиться с предложениями Йордона (Yourdon) по вытягиванию проектов, изложенными в книге «Death march» (см. библиографию).

94

Лишь те, кто живет в обществе, подобном нашему, могут претендовать на звание героев. Впрочем, считайте, что вам повезло получить хорошую работу, и старайтесь выкладываться на все сто. Настоящие герои умерли одиннадцатого сентября в попытках спасти невинных жертв.

95

«Введение в запаздывающий проект новых сотрудников увеличивает время разработки» – см. Brooks, op. cit, p. 25.

96

Если вы женщина, стали бы вы встречаться с типом, который, стараясь скрыть правду, обматывает голову последним оставшимся волосом, как тюрбаном? Не думаю. Хотя если вы знаете даму, которая на это пойдет, дайте телефончик.

97

Каюсь, в этой книге я слишком вольно обращался с терминами «мастерство» и «искусство» и недостаточно акцентировал ваше внимание на том, что разработка программных средств – это, как-никак, инженерная дисциплина. Но такой выбор был осознанным – посвятив долгие годы разработке аппаратных средств, я на короткой ноге с прикладными научными дисциплинами. Я все же предпочитаю рассматривать нашу отрасль как жанр искусства, хотя, конечно, признаю, что в определенных случаях без строгих научных изысканий не обойтись. Более подробно об этом я поговорю в следующей главе.

98

Gene Kranz, Failure is Not an Option (New York: Simon & Schuster, 2000), p. 393.

99

Естественно, при разработке критически важных приложений ставки повышаются. Я до сих пор не доверяю финансовым операциям через Интернет. Знаете, почему? Потому что я знаю тех ребят, которые писали программы для этих операций.

100

ChessMaster 5000. Не думаю, что производитель будет сильно против, если я позаимствую из его игры структуру меню – в конце концов, это устаревшая версия. Кстати, более свежую и, соответственно, более мощную версию мне одолеть пока что не удалось!

101

Grove, op. cit., p. 127.

102

См. статью Челлис Ходж (Challis Hodge) «Smoothingthe Path» по адресу http://www.webtcchniques.com/archives/2001/11/hodgc/. Ходж – основатель и генеральный директор HannaHodge, – чикагской компании, занимающейся изучением взаимодействия пользователей с системами. Кроме того, он разработал план преподавания дисциплины «проектирование интерфейсов» для Висконсинского университета и возглавил разработку пользовательских интерфейсов для корпоративных веб-решений компании IBM.

103

Это «переработка» известного высказывания Пастера (Pasteur): «шанс приходит только к тем, кто к нему готов». Авторство парафраза принадлежит не мне – впервые я его услышал в детстве из уст отца.